摘要：“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，由于专业间壁垒增高，特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成两大管理体系之间的沟通，必然会导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，就城区线损管理模式及抢修服务管理模式存在的主要问题及解决方案进行了阐述。

构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理模式变化影响较为突出的城区线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。

一、城区线损管理模式分析

“五大”体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。

1.主要问题及分析

主要问题存在于两个方面：一是线损管理界面问题，二是营配协作问题。

(1)对于线损管理而言，以前实行的是城区供电分公司为线损管理的完整单元，实施班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人，分管营业、生产的副经理是直接责任人，他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点，协调开展管理降损和技术降损工作。

“五大”体系实施后，城区线损管理工作不再由原供电分公司承担。“大检修”、“大营销”对城区线损管理工作没有明显界限。如将城区线损工作完全由“大营销”承担，则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将城区线损工作完全由“大检修”承担，则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。