(2)对于营配协作而言,以前是供电分公司设立专职线损管理人员,负责组织线损分析和营配联络,营配专业将根据线损工作重点,统一开展技术降损和管理降损工作。具体为分公司经理组织线损分析例会,协调营配业务疑难问题,合理分配人力资源;主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题,分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损具体分析,负责营配联络。
“五大”体系实施后,原来的城区供电分公司营配紧密联系的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低,对需求方的作业“门槛”会提高,特别是对台区承包工作冲击性较大。如何实现“大营销”、“大检修”协同运作,是需要着力解决的问题。
2.解决方案
根据“五大”体系实施后规划、营销、配电的业务模式变化,按照“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则,遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线,适当调整界面,保证线损工作的全过程管理。
(1)明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门,是负责线损管理的综合部门。管理降损由“大营销”(或称为客户服务中心)负责,技术降损工作由“大检修”(或称为检修公司)负责。城区线损指标由“大营销”和“大检修”共同承担,“大营销”和“大检修”分别设立专职线损管理人员。
(2)落实管理责任。“五大”体系实施后,根据“大规划”、“大营销”、“大检修”的实际情况,重新优化各部门管理职责。
1)“大规划”(或称为发展策划部)牵头负责线损的综合管理,制定降损规划、计划及年度降损项目的立项审核,负责线损率指标的管理和指标完成考核,牵头负责10千伏配电高压线损指标完成,定期组织开展线损理论计算工作,负责制定降损措施规划,进行降损效果的评估等。
2)“大营销”(或称为客户服务中心)负责管理降损和台区承包工作,负责定期组织营业普查和反窃电工作,负责考核电能计量装置的装拆维护,负责监督并指导用户无功补偿设备的管理工作,负责地方电厂上网关口及大客户按月及时核抄电量等。
3)“大检修”(或称为检修公司)负责技术降损和配电网经济运行管理工作,负责电压、无功设备管理工作,负责制定降损技术措施及无功设备管理并执行,负责结合技改、大修和业扩工程,编制执行技术降损计划,负责制定配电变压器经济运行计划并实施,负责提高技术降损管理水平,健全线损资料等。
来源:《中国电力教育》