(3)深化营配协作机制。建立线损联合分析制度,由“大营销”和“大检修”线损管理人员定期组织共同进行线损分析。对高损线路和异常台区分别制定管理和技术降损措施,组织开展线损整治专项行动。
1)强化营配联络机制。围绕线路和台区降损工作梳理、优化营销与生产专业的业务流程,保持各项业务环节能够持续地融会贯通。由“大营销”和“大检修”线损管理人员负责传递协调。“大营销”通过联络单向“大检修”提出停、复电需求,提出业扩验收、送电需求,提供变压器运行信息,提供客户用电负荷、电量、电流、电压、功率因素等信息,申请协助检查线路、台区等。“大检修”通过联络单向“大营销”提供线路(台区)变更信息,临时抢修涉及线损变化信息,提供停电计划信息,台区计量装置装拆等。
2)健全规章制度和考核体系。由省公司规划、营销、检修专业配合,组织制定“五大”体系下协调营配关系的标准制度,明确工作职责、时限和质量要求,完善指标体系和绩效考核机制,将营配联络执行情况量化为指标并进行考核,从而推动营、配两专业把对方专业相关工作当成自己的工作来管理。
(4)推进信息化建设,提高信息共享水平。将营销SG186系统和生产PMS系统设置接口,实现资源共享。营配双方通过系统传递业务需求,进入对方流程,以保证需求得到落实。建立基于GIS平台的营配一体化应用系统,以强化营销与生产的横向联系,打破专业界限,提高线损分析与抢修的准确性和及时性。
二、抢修服务管理模式分析
“五大”体系方案中,将95598热线服务集约到省公司服务中心执行,基于配电故障数量大于计量装置故障的考虑,在一般情况下,供电故障抢修职能设置在“大检修”(或称为检修公司)。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面:一是内外线责任分歧的处理,二是客户产权故障处理问题。
(1)内外线责任。传统的抢修服务模式是由市公司95598座席员受理故障报修工单时,对故障类型进行初步判断,然后直接派工至供电分公司配电修理班(事故抢修班)或计量班处理故障。当因故障类型初步判断不清而出现营销、生产处理责任争议时,协调链条短,处理速度快,矛盾可在供电分公司内部得到解决。
来源:《中国电力教育》