在全球经济连续放缓，明显呈现下行趋势的今天，笔者仍以“企业失败”这样一个沉重的命题为题，源于笔者拜读了世界著名管理咨询大师拉姆·查兰的一篇名为《企业为什么失败》的文章。文中分析了世界一些知名企业，如安然(Enron)、 世界通信公司(WorldCom)、宝丽来(Polaroid)、安达信(Arthur Andersen)、施乐(Xerox)等落马的案例，列举了“被成功所麻痹、看不到危险、惧怕老板甚于惧怕竞争、冒过度的风险、并购贪欲、相信华尔街甚于自己的雇员、摇摆不定的策略、危险的企业文化、新经济的死亡螺旋 、丧失功能的董事会” 等十大企业失败的原因，并最终归纳为：管理失误。这些案例值得每一位企业管理者去反思。对于任何一家企业及其管理者，甚至员工来说，“企业失败”这样一个命题迟早要面对，不可回避，必须要正视，更加要重视，因为一家不知道失败原因所在的企业，也必将不知道企业成功的出路何在。

什么是企业失败?企业失败就是企业生产经营困顿、行业地位下降、利润亏损、资产重组，甚至破产、倒闭、员工失业。企业失败虽然有经济规律的必然性，但任何一个企业管理者都不希望企业在自己的手中倒下，都希望能够通过企业上下共同努力，让这个“必然”50年、100年，甚至更长时间地延续下去。但我们不可讳言，任何企业都会存在这样或那样的失败隐患。那什么是企业失败的根本原因呢?“仁者见仁，智者见智”。笔者认为“管理失误”的最根本症结就在于“人的失误”。企业都是通过制订、推进和落实企业战略来实现经营目标的。因此，无论企业决策层在制订公司战略时，还是管理层在推动战略落地时，还是执行层在具体实施企业战略时，什么在发挥最大的作用?——不是品牌，不是技术，更不是设备，而是“人”!为什么企业制订战略时，有的恰如其分，而有的却是浮夸冒进?为什么有的企业在生产经营中会及时发现危险的苗头，并及时采取补救措施，而有的企业却如同温水中的青蛙，一步步走向死亡的边缘?一个企业的员工没有危机感，恰是这个企业最大的危机。比尔·盖茨说过：“微软公司离破产只有18个月”。而历史经验也告诉我们，一个民族、一支军队、一家企业，在赢得胜利之际，往往也是危机开始的时候。古往今来多有“哀兵必胜之师”也不乏“骄兵必败之旅”。所以，笔者认为“人”既是一切成功的创造者，也是一切失败的制造者，任何企业都需要“居安思危，更要居危思进”。

下面笔者仅以个人的角度对电线电缆企业失败可能涉及的原因作了几点思考：

一、企业战略定位是否明确。

企业“先做大还是先做强”，这是困惑中国许多企业的战略问题。纵观电线电缆行业中的排头兵企业，既有以“做大做强”为战略定位的榜样，它通过多元化发展的路子，实现跨行业、跨领域的大幅扩张;也有以“做强做大”为战略定位的典范，它通过集中优势资源，在某一领域占领绝对优势，稳步增长，实现综合素质最佳。其实战略没有好与坏，只有合适不合适，不管采取什么样的战略定位，其前提条件必须是要适合自己的企业，因为“适合才是最好”。

在当前电缆行业竞争如此激烈的情况下，“做大”对于生产成本管理的要求之高是显而易见的，否则稍有不慎，“做大”将会把企业拖入“成本失控”的泥潭。同时，“做大”也不可回避多元化发展的问题。著名经济学者郎咸平认为，良性的多元化目标应该是业务互补、风险分散，需要长、中、短期业务有节奏地配合，同时必须掌握稳定的现金流。所以，笔者认为逐次推进“小、稳、强、大、久”的5个发展阶段不失为电缆企业制订企业战略的一个参考。因为，一个企业只有自身强壮了，才能更具备抵抗市场风险的能力，也才能在残酷的竞争中生存下去，并最终笑到最后。

二、企业是否牢牢掌握了战略客户资源。

市场是龙头。市场的重要性不言而喻，因为市场拥有可以决定企业生死的客户资源。目前，电缆行业的销售大多采取两种模式：普通销售模式，即通过企业内部的销售人员开辟业务关系，开拓市场客户;代理销售模式，即通过企业外部的代理商开发客户资源。但无论采用何种销售方式，企业管理者有没有问过自己：企业是否牢牢掌握了战略客户资源?如果出现销售员或代理商的更迭，企业的战略性客户是否会存在流失的可能?如果存在，这对企业来说将是重大的隐患。所以，建立详细的客户档案，针对不同客户采取不同的营销策略，客户关系的管理、维护、补位等措施都应当纳入到企业的日常管理之中，并予以高度重视。

三、企业生产管理是否精干高效。

“交货期”是电缆企业与市场客户容易产生分歧的敏感话题，交货期的长短也是一个企业生产管理是否精干高效的“晴雨表”。企业要想建立一套能够充分满足市场变化及销售规模需求的，敏捷、灵活、高效的生产体系，彻底解决交货期矛盾，笔者认为最有效办法就是提高设备利用率，提高员工工作效率，通过完善的产能分析、合理的资源调配，突破生产瓶颈环节，保证设备满负荷运转，确保每个机台班产量的最大化。