在电力企业中，领导因为重视发电、输配电的生产工程管理，而忽视了有辅助作用的小型基建项目管理，导致没有从根本做好监管和控制。上面说到的小型基建项目管理的问题，其主要原因也在于长久以来缺少企业高层领导足够多的重视和注重。而要完善这一方面的监管，就一定得从上级领导做起。只有企业高层领导能够认识到问题，真正想要解决这些问题，想要改变目前状况，需要想办法、谋定方案，完善小型基建项目管理的过程，走出一条适合企业发展的管理的道路。

三 小型基建项目管理方式改变

从上前面提出的观点来看，电力企业很多存在着项目监管上的问题，我们也分析找出了造成这些问题存在的原因。高层领导应找出企业在工程项目管理方便的不足，然后结合电力企业在小型基建项目管理存在的基本问题，实现达到了领导重视、权责分明的局面，完善流程规范、相互监管、分担合理、相互配合的管理目标。

首先，领导重视，亲身参与。要想真正改变目前现状，就必须有企业高层领导的参加和重视，产生自上而下的巨大力量，才能破冰勇于前行，消除障碍。例如公司由高级领导管理人员带头组织成立委员会，参加所有与工程项目监管职能调节整合、流程改变有关的所有会议并参加讨论。与此同时，还需要多次联系组织相关部门员工开展头脑风暴式大讨论，使参加者统一达成共识，为明细整合方案和流程奠定优良的基础。

然后，明晰职能，权责分明。电力企业小型基建项目监管整合的两大方向是权力分散、各负其责任职，目的是将工程管理流程体系分散至各个不同部门，具体步骤是将承包商选择、招标(含比价或其他方式)手续办理、撰写评标报告、签订合同和付款等职权从原先管理部门中分开剥离，产生了新的管理过程和管理体制，并新组建小型基建办公室负责实施过程中的技术监管、业务协作。

最后，挖掘技术人才，重视培养。调整开始之初，在高层领导的重视下，电力企业需要挖掘和培养工程管理人才，组织生产部门、经营监管、检修管理等部门职员参加国家职业等级资格二级项目管理师的培训，激励员工自学建造师、造价师、监理师和预算员的业务培训和考试，为获得证书员工薪资提高、职称考评优先待遇。员工在公司的鼓舞带领下，可以使用业余时间参加培训，不断加强了解专业知识和项目监管知识，使自己的理论水平与实践水平都能得到有效提高，电力企业的高度重视能够调动了员工学习的积极性。

企业经常由于缺少现代项目管理技术和先进的项目管理模式，特别是电力企业大多都是存在多年，组织关系复杂，更加增大了开拓创新、接受外来事物的难度，因此首要改革管理体制和完善管理思想。通过对小型基建项目管理的整合和实践，完成职能和流程顺利整合必须要有领导重视，之后是员工参与，最后是寻找适合企业发展的方式，同时还要重视技术人才挖掘和培养。本文意图为电力企业找到作为业主方实施小型基建项目管理的方法提出有益的措施，其理论和做法也可以使用到其他类型企业作为业主方的管理方法之中去，力求实现管理上的权力均衡，明晰责任，以达到效率提高、成本降低、保证质量的管理效果。

(作者单位：广东电网公司教育培训评价中心)