电建外协施工效率提高方法浅议
宋庆新、白战敏
【摘 要】影响施工效率的多方面分析，外协队引进的必然及后续管理，外协合同制定及施工过程服务中需注意问题，通过谋定来促使最终目标的高效率实现。经营思路的清晰及可操作化、现场配合服务的积极性直接导致管理效率和施工效率。
【关键词】外协管理 ，合同细化，可操作性，过程控制，配套制度落实，共赢
1概述
目前，全国基建安装市场比较火爆，各个建设单位、设计单位、制造商、施工单位都在大负荷运行，施工范围与份额在总承包的大框架下逐步进行详细分解。尤其在施工单位中，由于工程众多、工期紧，人力资源已经不能满足自身独立完成施工任务的需要，大量外协队的引进已经成为趋势，如何有效的提高施工效率，通过合理有效的管理手段，让好的外协队伍在良莠不齐的外协队中凸显出来并成为长期合作伙伴，确保工程安全文明施工到位，保证工程质量的稳定，促使工程施工效率提高，已经成为众多管理者所考虑和实践的问题。
本文结合我方所经历的诸多工程，就施工承包价格的明确和后续修改的透明化、外协队引进时的筛选、外协队过程管理中的考核方法、配合外协队的深度量化问题、各项管理时外部环境配合等方面进行阐述和讨论，以期能够明晰外协队的管理思路，逐步形成一套合适的、标准的管理方法，以促进工程整体效率的提高，避免同样的问题在多个工程中重复出现。
2 外协队选定及合同签订对施工效率的影响
对于工程项目的外包，准备工作尤为重要。工程利润最大化是我们的目标，切实全面的工程预测是后续工作的基础，对利益和困难的不充分估计，制定合同不够细化，可操作性不强是导致管理效率下降，直至收益失败的关键。在外协队选定及合同签订中需关注自身大合同的自我评估、外包项目选定及明确、施工外包工作操作周期提效、外协队伍资质及人员能力资质考评、单项合同可操作性细化、施工管理制度细化进合同内等方面。
2.1自身大合同的自我评估
自我评估就是对我方与甲方签订的合同的利弊处进行内部消化与分解。为了取得合同与平衡各界关系，大合同中难免会存在与施工实际不符的情况，只有合理评估大合同，确定出我方总收益或总亏损的数量级，才能够从方向上明确自行施工范围与外包施工范围，为下一步的施工和外协管理确定指导性依据，并应该从外包合同单价中进行合理调整，避免肥瘦搭配的外包方式。
2.2工程外包项目的选定
外包项目的选定一般由基层单位根据项目下达的施工任务作出反馈。此部分分为两部分，一是经公司经营层讨论直接以公司层进行外包项目的明确，二是下达给基层的施工项目由于基层施工能力不足而提出的需外包项目的明确。
细化与明确外包项目是可操作性的依据，吸取以往施工项目的划分经验，减少施工过程中重复分割，有利于提高工程管理效率和施工进度，前期必须投入的缩水，会造成后期亡羊补牢时资源的大量浪费。建议此阶段依照图册号划分施工范围，既方便了技术人员备料工作的开展，又便于工程量结算，避免出现常规区域划分出现的项目遗漏情况，区域划分外包项目易影响工程系统化管理，增加了单图册内工程划分后的协调工作。
2.3施工外包工作操作周期提效
施工外包工作操作周期提效是指我方与外包工作相关制度及人员应尽早做好落实与筹划工作。上级外包项目明确后应及时通知下层，避免双方重复划分与施工准备，所有外包项目明确后需经营部门及时落实外包队伍并签订合同。目前普遍存在外包项目提出早，队伍落实晚，常常出现活到眼前临时拼凑队伍和班组进行混合安排施工的情况，严重降低了外协管理效率的提高。
外包的起因本来是对于我方施工能力不足的一种补充，但由于外包项目落实不到位或落实的外包项目实际未能全部执行，常造成我方反过来进行外包项目施工的情况，严重打乱了基层施工人员及进度的安排，降低了外协管理工作的严肃性，造成现场打混战的情况，对外协工作的规范性造成不良影响。
目前存在部分外协队不主动签订合同的情况，在卖方市场的前提下，不签订合同易造成其随意变更协议价格、调动施工人员和改变施工范围等情况，且因施工项目不明确影响其施工消缺项目的整改，并因其事实合同的形成，对施工安全事故的处理将对我方产生不良影响，其施工、质量、安全责任的不明确易造成其推诿责任承担问题。
2.4外协队伍资质及人员能力资质考评
资质考评是管理工作有序开展的保障，没有具备足够的能支持从事该工程能力的人力物力的外协队，是对工程管理有序开展的致命打击。任何队伍和个人的成长都需要时间和经验的积累，对一个从未进行过电建安装的施工人员是无法按照熟练工种进行管理的。对外协队资质的考察应该在核对其书面材料的同时，应该对其进点人员的基本技能提出要求。
此问题存在一个事前不好验证的情况，往往存在考核时验证合格的施工人员并不参与本项目的施工，施工到关键期时人员不能满足施工要求。建议针对此问题建立严格的考核办法，如对考评人员的考核、对队伍建立黑白名单、对合同价格及财务付款程序的规范，争取此类情况发生概率的减少。
2.5单项合同可操作性细化
可操作性细化是指分包合同价格及包含内容调整比例应明确、合同中施工范围及承包方式应详细明确。此问题对现场外协管理影响最为重要，直接会导致公司经济效益的盈亏及现场管理制度的落实。建议合同签订时应由具备相关管理经验与施工经验、经营经验的人员参与，制定可操作性强的合同。
合同价格及包含内容中首先应考虑透明度，对合同价款标底的确定应做好内部沟通，此工作可提前到外包项目确定时，以便根据明确的合同价格协调各方确定是自行施工还是需要进行外包，并便于验证后续施工成本及以后工程标底的确定；其次对不同难度的施工项目根据定额基数作出相应调整，以单价的调整来促使现场各种难度的施工项目都可进行合理外包，避免剩余的亏损项目只能由基层单位自行施工，避免单价不合理造成后续被迫以更高的单价来紧急施工；还要详细明确合同价格中所包含的工作内容，如脚手架责任划分、焊接责任划分、起重运输责任划分、找正验收责任划分、资料整理及上报责任划分，并尽可能书面明确组合、吊装等工序在合同单价中包含的比例，便于多队伍交叉施工时工作量得划分与切割。
施工范围及承包方式与上条中的合同内容有相似之处，但应强调合同应主要依据图册来明确施工责任，不能依据施工经验来判定现场施工责任，以免工序交接中发生混乱及推诿；其次应明确消耗材料、工器具、措施用料的详细划分，避免合同与定额、实际不对应情况，建议增加合同附表，明确哪些型号规格的材料属于消耗及工器具，避免现场焊条、气体、倒链、钢丝绳、卡环、电线等材料不易划分承包责任，加大资产流失及降低施工收益。
2.6施工管理制度细化进合同
制度细化进合同是指明确各级人员对外协施工的配合深度，外协施工时一个多方位的协调配合工作，只有明确各自管理人员的职责才能更好的进行施工管理服务工作。合同中应包含质量控制程序、安全管理程序、报工及审批流程、车辆及现场调度程序等，以使外协队在进场之初就能明确各级部门的职责及工作流程，易促进外协施工管理效率的提高。对业主和参建各方流程情况的熟悉，也是外协队管理工作的辅助条件，合理协调各方利益，现场管理是一个多方面的连接工作，各方能力的平衡将有助于工程建设的顺利展开。
3 外协施工过程管理对效率的影响
过程管理是对工程建设前期设计思路的实践、是对人员机械等施工要素的落实、也是对设备材料供应能力验证、更是对管理人员调控能力及施工经验的积累。外协项目的过程管理尤为重要，只有过程管理到位，才能减少后续善后工作，整体提高施工效率，创造更大的经济效益。在外协施工过程管理中应做好设身处地的人性化沟通、确保控制点的调度协调能力到位、对合同条款细则的落实、管理条款制度的到位和记录、执行力保障措施的落实、外协考评机制的建立及延续。
3.1设身处地的人性化沟通
沟通是一个双向的工作，设身处地的人性化沟通才会创造务实的工作气氛，管理人员对外协队伍人员构成的熟悉，会提高沟通效果，及时发现施工中的困难，及早给予必要的服务与支持，上下间传达清晰的指令，阐明原理、原则及矛盾点，分清工作重点，才能确保各个目标的顺利实现。
一个队伍从进点之处，我们就应从各方给予大力支持，进点会签单建议不让各施工队拿着冷冰冰的单子四处找人签字，而是举行一个小型交底会的样式，让施工队负责人和各部分负责人相互认识下，并明确各自的职能范围及配合深度。对高强度电建施工作业下人员业余生活的关注和人性化沟通往往能起到事半功倍的暖人心效果，对起居、饮食、卫生等基本生活环境的关注而引起的施工责任心提升，比在施工中监督、罚款更能起到良好的协调管理效果。在施工过程中各阶段签字审批时对不合理的地方应和颜悦色的进行阐明原因，施工中各外协反应的问题，不管能否解决都应及时进行反馈闭环，往往不能设身处地的解决影响外协施工的各方面问题，为其施工创造良好的条件，而针对局部一味的批评，导致了管理层威信下降，从而影响管理决策不能被外协队真心实意的接受，方针政策在搪塞和敷衍中被消耗，导致了执行力下降，安排工作落不到实处，工程计划屡次拖延修改。
连续性的沟通，私人性的沟通，有助于施工队伍人员及管理人员的相对稳定，尽量降低人员更换频率，有助于施工的连贯，外协队伍内部管理层的更替及技术管理人员的调动会造成工作中短暂的混乱和不连贯，从而会明显影响细节施工质量和施工效率的保证。加强对外沟通，也会提高对困难预计的准确性和超前性，沟通是协调的手段，是过程控制效果的保证。
3.2控制点的调度协调能力到位
首先必须要各专业管理人员有必要的配备。人员配备到位是使施工管理按计划要求执行的必要条件，专业人员素质和工程前期准备质量的提升，会明显促进后续整个工程期间协调矛盾的减少。这个既有人员数量的要求、更要关注人员能力及责任心问题。建议制定相应管理岗位的定员标准、职责能力考核标准，并在其他并行工程同时实施，对体能达不到现场同步监督的个别管理人员应及时调整工作岗位。
施工过程中，协调是一个重点，也是个难点，尤其是外协工程管理，是对协调执行力的挑战。在目前工程参建队伍水平参差不齐，资源构成复杂的情况下，具体工程协调水平的提升，是公司整体管理水平提升的标志，是工程如期进行的导航员。现场施工中，由于图纸设备人员等各种问题影响，往往会错过一个项目的最佳施工期，将会造成施工成本的急剧增加，这个时候就需要有足够经验及专业知识的调度人员予以协调，要从整个工程大局的高度出发，该等的一定要等，该抢的必须抢，使现场工作进展条理清楚，避免盲目的抢工期和形象进度而导致施工程序混乱，做好施工准备及把握每个项目的恰当开工日期是协调的具体落实，在有效的时间内完成规定量的工作，是降低施工成本的一个重要方面，是保证计划的保证。
目前影响日常外协施工协调的主要是倒运起吊车辆调配、脚手架搭拆、施工场地及班房规划等问题。对于全外包项目这几点较好处理，但对于部分项目外协和我方自行施工同时进行的情况下易对外协队产生不利影响，建议首先要保证总量满足现场施工需要，其次制定合理的公正调配管理办法，按章执行，不能出现外协全用夜班车，我方全用白班车；我方占着有利场地施工却只让外协用偏远场地情况；并要通过合理的安排调配同施工队协商制定出实事求是的工作计划。
3.3对合同条款细则的落实
这是上层管理思路逐级落实的手段，是执行力得到保证的条件。对上层管理思路及合同细则精神的及时下传及反馈，是对管理工作的极大支持，工地级管理人员对外包方式充分的正确的理解，可使管理工作少走弯路，减少反复及不必要的资源浪费。尤其对设计变更等项目经营合同细则的理解，不仅便于产生问题时对外协队已完成工作的肯定，便于对变更项目的落实和责任方明确，更有利于在过程管理中积累工程量增加资料和凭证，为后期结算工作提前准备依据。
目前存在的一个重要现象就是为了施工而施工，不考虑经济利益的合理化，这是弥补由于外协合同签订不到位的一种临时措施，应尽量避免。在不够细化的合同条款下，各级管理人员未做好记录及证据收集工作，致使材料车辆浪费、工程量划分不清、施工责任不明确、后期结算打乱仗等情况时有发生。如材料设备领用后不施工造成丢失、措施用料A领用后ABC共同使用但消耗量无BC承担、组合与吊装工程量界定不清、钢丝绳等工器具无领用手续使用等。
建议对执行过程中发现的合同不明确条目应及时反馈到经营管理部门，便于管理细化及经验积累，并作出及时调整及明确合同价格，工程合同价格直接导致工程质量等方面的稳定，一个面临亏损的外协队是不会主动提高高工资技能工人数量的，其第一要务必然是想法设法降低成本，从而易出现安全、质量、进度全面滑坡的情况。
3.4管理条款制度的到位和记录
管理条款制度的到位和记录主要强调过程控制要留有痕迹，注意书面管理的重要性。书面管理是管理严肃性的体现，是提高管理经验积累速度的措施。要逐步提高管理水平，就需要通过书面管理资料的收集及修订，反复核对管理效果。口头管理往往存在一种不确定的个人随意性，且容易造成瞎指挥，会降低沟通效果及沟通双方的信用支持。严肃的书面管理是对日常大量的口头沟通的必要补充，是管理痕迹的证明，是对施工控制可追溯性的支持，是对外协队不合格行为的一种有效约束。加强书面管理，有助于明确管理重点，清晰管理各方责任，提高各级管理服务人员责任心，从而保证施工过程控制及后续资料整理及结算的有理有据，是对沟通质量的支持。
规章制度的可操作性完善，是减少施工管理中个人行为对总施工过程负面影响的基础。以法制代替人治，可以减少推诿扯皮、责任方混淆等情况的发生而对工程的影响。必须制定切实的有细则的易操作的规章制度，只有健全了严谨的制度，奖惩规则明确，个人位置和工作生活才会得到可靠保证，才会不依靠或侥幸于一个人或一个团队的决策能力，才会使制度精神得到落实，减少冗余的会议与说教，各负其责就是规章制度的体现，而且，规章制度的健全，既是对书面管理的肯定和提升，也同时为书面管理提供了依据和原则，使管理工作通顺起来。
3.5外协队伍执行力刚度的保证
目前执行力刚度不足是各种矛盾交织后最表面化的体现，执行力保证措施得不到具体落实是现场管理中的难点。执行力不足的原因既有指导层方向性缺陷导致的执行力越强返工量越大的情况，引起施工效率严重降低，造成执行方存在观望态度而降低执行力刚度，在这一点上必须提高统筹安排思路的高度和现场管理协调人员的能力水平；还有执行方态度和能力问题造成的执行力不足，态度取决于外协现场负责人的业务及沟通水平，如在执行施工任务时对影响施工问题的反馈速度也影响解决速度从而直接影响执行力落实，能力取决于队伍进点时资质考核与施工任务的匹配情况，贪多而不精的情况经常导致执行力严重不足。对执行力刚度的保证上外协队伍往往不如职工班组务实，就说明对外协人员执行力刚度不足的考核上比班组难于落实。
在现场外协施工管理中，必须保证算清账的速度才能有力的促进对执行力刚度的考核，对无外界环境和不可控因素干扰而导致执行力不到位的情况应该立即进行严肃考核。对外协人员上报问题不作为的管理人员应立即进行现金处罚和岗位调整等处理；对外协人员组织不到位造成的执行力不足，应分别对其负责人进行现金处罚和现场配合力度调整，对该队伍进行报工审批考核等一系列措施。执行力刚度考核的重点就是要立即执行考核制度并落实，坚决避免观望处理、功过相抵、说情抽单、秋后算账等消极处理方式，通过上下层管理人员齐抓共管、责任明晰的考核落实，才能加大执行力刚度，从而保证现场施工顺利进行以提高施工总效率，必须应做好详细的考核证据记录以便进行工程总体考评。
3.6外协考评机制的建立及延续
考评机制的建立及延续有利于培养长期的外协合作伙伴，有利于提升我方管理体系的改善；不仅可以对我方管理人员进行考核、评定及督促，也可对不合格的外协队进行淘汰，加大对优质外协单位利益的补充，使我们双方形成共赢的局面，即便个别工程利润率低或有亏损出现，也可通过长期的合作机制在后续工程中进行补偿。
考评可采用双向打分，即我方管理人员根据外协队在施工、质量、安全、技术能力等方面的配合情况给予分级别肯定，外协队对我方管理人员及制度中存在的弊病也需要提出意见和评分。双方的评分结果即作为后续管理人员编制任命的依据，也作为外协队招投标的资质参考，尽量避免资质合格，能力不合格的情况出现在现场外协施工中。
4 其他影响外协施工效率提高的因素
在经营及现场管理两方面后，还存在几个相关问题或多或少的都对外协效率产生影响。外协施工效率的提高已不单是外协队的事情，是整个项目乃至整个公司的效率提高；外协管理工作说到底是人对人的沟通，要从公司层面及人员管理层面来分析其余影响问题；管理工作应必须做到实事求是，切忌假大空，协调应抓住事件的源头，当上层条件不具备时，盲目的安排下层工序施工和责任落实显的不切实际。
4.1目前公司正处于劳务型向管理型转变的过程中，即存在大量的一线施工工人，也有较多的各级管理人员。详细盘点施工人员与管理人员的比例，有助于核定我方切实的施工承包总能力和管理水平能力，从而在工程投标的开始就应形成明确的目的性，该工程中标后是进行外协施工还是自行施工，尽量将外协施工与自行施工工程以项目部来进行大的区分，减少穿插中的混乱，积累外协管理经验，使公司转制的思路明晰的落实到实际施工安排中来。
4.2目前的外协队进点与外协队施工管理隶属于不同的部门，招队伍与管队伍职责分离造成现场管理执行力严重不到位，存在问题反馈解决慢，外协队能力不足时临时由管队伍方进行施工范围调整及重新引进施工队伍，易造成管理体系职责不清及劳务关系混乱，从而引发经营经济制度不能得到可靠落实的情况，对一部分投机取巧行为造成可乘之机，有碍公司管理系统化正规化的发展。
建议明确各基层单位的施工责任，对其能力不足项目应由其自行引进外协人员进行补充，或整个项目另行进行外协合作承包形式完成，对明确反馈不能胜任的施工项目不得强令其施工，并应重点明确劳务分包及工程分包管理的不同，严格考核各责任单位的履约能力及相关负责人效益。
现场难于将外协队作为班组化管理，由于利益分配渠道的不同，造成管理手段及制约措施差异较大，班组化的层级隶属关系在外协队处体现不明确，外协管理主要处于配合及提供服务关系，和基层施工单位出于并行关系。
4.3由于部分外协队在施工过程中经常采取借款的方式支取进度款，致使基层管理人员无可靠的约束手段来对其施工项目进行过程控制，待反映闭环时已错过现场处理的最佳时间，并易造成既定事实。建议进度款支付审批时应充分考虑各级管理人员的相互制衡性，如无手续领用设备供应部门可拒签，对安全质量违章不及时整改安全质量人员可拒签并督促其落实真该或罚款，甩尾工项目应拒签或按明确规定加大扣除比例等。
部分纯劳务分包项目中多次出现人海战术，抢钱不抢活，对其他项目的施工人员产生不良的心理影响。应尽量减少按人头和出勤进行财务支出的施工项目，严格人员考情及施工内容对比工作，要在班组及外协管理中严格引入工程量的概念，对难形成工程量的项目应加大单价金额进行调整，并提前在大项目中扣除此部分费用留作善后资金。
4.4 管理人员数量及素质缺乏。目前公司各专业的技术人员都较为缺乏，老人员流失及新人员不能及时补充与培养，已经严重制约了公司从劳务型向管理型转变的步伐。外协管理主要是进行技术管理，只有不干错活才能确保效率和创造效益，往往我方技术管理人员服务面较宽，既要服务班组技术工作，还要协助外协队进行施工生产及技术质量协调，既要协助供应盘点设备，又要协助经营进行核算工作，难于有足够精力进行针对性的技术质量管理工作，常常只能做到事后补救善后措施的监督，不能提前进行事故预想及防范。
从生产岗位转到管理岗位的人员普遍具有较丰富的施工经验，但其施工经验较为单一，不能依据外协施工范围的改变做到技术指导工作，经常处于传达上级命令与督促协调施工生产的过程，且由于体力关系经常出现监督检查不到位现象，对资料整理的电子化管理手段也比较陌生，常出现无效沟通。
管理人员的协调和安排即牵扯到施工管理服务效率提高稳定问题，又与社会维稳及公司体制问题联系紧密，需经过多次试点后方能确定调整思路。
4.5对于赚取劳务费用的外协施工来说，材料浪费和其利润关系不大，但对于公司来说材料管理是施工管理中的一项重点，材料及车辆费用的节约相对于人工工资的消耗更为重要，施工材料的及时到位可以有力保证施工条件的具备。对材料的节约应制定并落实奖罚措施，并应该由供应部门建立专门的台帐和管理措施，统一调配材料的挪用和代替，避免出现施工现场盗用、私自挪用材料情况的发生。对外协队丢失的设备材料，应在明确责任的前提下，从正式渠道获得合格的产品，避免私自处理而造成的工程安装质量下降和总体施工成本提高。
对施工量的增加和施工时间的延长，应有单立的考核措施，区分加班等特殊奖励，不能将工程量的完成情况和施工时间的延长奖励混在一起，从而明晰规则，以利于提高职工和外协队对奖励的可核对性，以激发其施工信心。对奖励项目应和处罚一样，不能对外协队奖少罚多，对职工罚少奖多，不公是造成施工人员抵触心理增加的主要原因。
对外协队不能完成的工作不能依靠班组善后来解决，应该尽量减少其依赖性。对此应制定明确的制度来进行各方约束，合同规范中应明确外协项目转自行施工的费用结算办法，并尽量消除外协与自行施工中的单价差异，通过经济杠杆来合理调配施工人员积极性，并对外协施工效率提高给予积极影响。
5 结束语
出于对公司体制转型后续思路的考虑，面对外协管理中存在的现实问题，作为一名基层技术管理人员，恰逢公司科学技术论文征稿，在此浅议一下提高外协施工效率中各管理办法的利弊；因个人认识层次有限，文中难免有纰漏之处，望阅者及时指出共同进步，本文旨在抛砖引玉，望各界同仁共同明确“上兵伐谋”的管理协调目标，尽力做好“中兵伐交”过程控制工作，避免出现“下兵攻城”的抢工期情况，希望此文中的想法有待同行们讨论和实践。
对于“没有做不到，只有想不到”这句话是谁说的已经不很重要了，但是这句话正强烈地向我们传达着一个坚定的信念“有志者事竟成”。在市场经济大潮的翻滚中，电建市场几经沉浮，我们如何确立自己的位置，如何在新一轮的市场低潮来临前增强我们的抗袭能力，如何在雨季撑起自己的伞，我们正在执行一个思索过后的尝试――公司从劳动密集型向技术管理型的转变。对这一既定方针的理解与执行，对这一方针的细化与可操作性措施验证，我们要和外协队加强合作，避免拔苗助长情况的发生，合力创造共赢的局面，才能在使电建工程之路、安全质量进度控制之路走的更稳健。
宋庆新、白战敏
2012年02月23日
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