导读：从培训到学习，不只是一个词语的转换，更是一种思维模式的变革，是为组织在竞争中求生存并获得可持续发展而再造引擎。

   彼得•德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说：“我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们
　　是不是‘事实’。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，将不可避免地把组织引向不正确的轨道。”当前经济面临着一场深刻的变革，这场变革将彻底改变原有的管理范式，与组织变革密切相关的培训也将不可避免地受到影响。传统的培训所基于的假设是在传统的管理范式基础之上的，随着传统管理范式的改变，培训也必将面临着一场深刻的变革。
　　重塑管理战略
　　马克思认为，社会的掌权者是那些“拥有生产工具”的家伙。卓别林的《摩登时代》反映了机器大工业时代工人们的生产状况。在工业社会时代，生产工具是有形的、看得见的各类机床、自动化生产线。这些有形的生产工具的所有者就是社会的掌权者。而工人们像机器一样在流水线旁边进行着简单、重复、机械的体力劳动，这些劳动者一无所有，这个阶级被称为“无产阶级”。
　　随着科学技术的发展和生产方式的转变，管理的基础也发生了改变，时至今日，知识经济发展迅猛，并且以几何级的速度增长，知识型员工随之大量涌现。在知识经济时代，生产工具的拥有者也在发生着变化。知识经济时代的生产工具既非镰刀，也非车床，而是当今经济中最重要的力量——知识，这个工具就存放在每个知识工作者的大脑里。知识型员工掌握了生产关系中最重要的生产工具，即知识。
　　对于知识型员工如何管理，大多数企业既来不及反应，也来不及找到应对方法，从而未能采取正确的行动。与管理简单的生产线不同，管理知识或者说是管理拥有知识的员工已经成为新经济形态下的最大管理挑战。彼得•德鲁克指出：“在上个世纪，管理所做的最大贡献是让从事体力劳动的工人们劳动生产率提高了50倍，而在21世纪，管理所要做的也是唯一要做的是如何让知识员工的劳动生产率也提高到同样的倍数。20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。”
　　2008年5月，众多管理学者和企业领导共同探讨如何制定重塑管理学的路线图。他们列出了25项管理大挑战，也称“登月计划”。其中前十项挑战最为关键：
　　主持：范运年唐丽君•管理工作的使命必须高远
　　•在管理体制中充分融入社区和公民理念
　　•重建管理理念基础
　　•消除等级结构中存在的问题
　　•减少恐惧，增加信任
　　•寻求新的控制手段
　　•重新定义领导工作
　　•扩大和利用多样性
　　•建立自然的战略制定流程
　　•打破组织结构和部门界限
　　在《什么是管理的“登月计划”》一文中，著名战略大师加里•哈梅尔指出，“价值的创造要依靠员工们心甘情愿地每天将他们的主动性、创造性和激情带到工作中”。
　　变革培训模式
　　传统培训是传统科学管理思想基础上的产物。在管理思想面临巨大挑战的大环境下，传统培训必将经历一场变革，其原因如下：
　　传统培训较少关注如何激发各级员工自身的使命感。传统的培训是一种以管理者为主的思维方式，认为员工是企业的“雇员”，要服从企业的管理，符合企业正常运作的要求，与之相适应的培训重点在于提升各级员工的技能，包括管理技能和专业技能，强调采用自上而下的形式，来使组织成员达成对于组织战略的执行和文化的认同，而对于激发各级员工自身的使命感则关注较少。要使知识工作者的工作卓有成效，企业管理者及其员工必须知道自己要往哪里去，要做什么。德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，企业管理者就不能将其作为“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。知识型员工需要知道整个组织的使命，并对之深信不疑。
　　郭士纳受命重建IBM的时候，首先提出8条管理原则作为IBM的核心文化。在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。由于市场的不确定性，知识型员工不应该由一些陈旧的、不适合组织发展的条条框框来指导自己的工作，必须用共同的使命和愿景以及这些使命和愿景所必需具体的管理原则来指导自己的工作。
　　传统培训难以激发员工的创造性和敬业心。在我们接触的许多企业中，“创新思维”和“职业与敬业精神”课程每年都是培训的重点，但每年的培训效果都不会令人非常满意。尽管请了各种培训“大师”，学员课也听了、作业也做了，但培训之后将培训知识用在工作中、留在企业的却是少之又少。究其原因，我们不难发现，对于知识型员工来说，创造性和敬业心必须是发自内心的一种自发的愿望和意识，必须让他们“愿意”去做，才有可能做好。传统的培训被员工更多地看作是给予和被动接受，员工自身缺乏主动性。企业应该鼓励员工自我管理而不是依靠外部约束。
　　传统培训较少关注组织氛围的建设。相对宽松的组织氛围是激发知识型员工工作激情、创造良好工作品质的关键因素之一。但传统培训更多地关注的是管理技能和工作技能的提升，强调等级制度下的管理与执行，强调自上而下的权力结构下对人的要求与管理。对于如何营造组织氛围和提升员工敬业度关注较少，还停留在“科学管理”的思维中。
　　倡导行动学习
　　行动学习法之父雷格•瑞文思教授在1980年就基于行动学习法的研究指出：当我们面临变革的时候，我们需要做的是加速学习的过程，使我们的学习速度超越变化的速度，即：
　　L≥C。壳牌石油公司企划主任德格也说过：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”对于团队而言，其核心学习能力由三部分构成。
　　而行动学习法正是加速学习进程的最佳模式。因为它可以激发参与者内心的使命感和自我超越热望，通过团队学习的方式，促进系统思考能力的提升，通过反思性的交流，改善
　　心智模式，使学习成为企业核心竞争力提升的加速器。通过委以重任提升参与者的使命感和责任感。行动学习所要解决的问题是关乎企业生存和发展的战略问题和实际业务问题，通常是没有现成的解，需要企业管理者及其员工突破旧有的思维模式。《第五项修炼》作者彼得•圣吉曾说：“今日的问题来自昨日的解”，“显而易见的解往往无效。”行动学习的参与者被发起人以授权的方式委以重任，解决关乎企业发展的难题，这将极大地提升参与者的使命感和责任感。通过催化与脑力激荡激发参与者的创造性和主动性。行动学习中，有一个重要的角色，就是催化师，他是指通过流程的设计和信任环境的营造，使小组行动更加有效的流程专家。在行动学习中，催化师完全是中立的，他通过倾听、发问等技巧，使培训小组成员完全安全的氛围下对问题进行假设，发表想法，激荡思维，从而使所有的参与者能够彻底抛开部门限制和上下级的隔阂，富于创造性地主动思考问题，寻找解决问题的方法。
　　通过行动与反思提升参与者的自我管理能力。行动学习一个重要的环节是反思环节。人并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为这样的认知水平，正是问题产生的原因。在行动学习中，参与者通过质疑当前的认知水平，能引发对已有经验、理论及内心假设的反思。反思是针对人的心智模式而言。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。反思的技巧旨在放慢思考的过程，使参与者更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响其行动。通过反思重新解释经验，建构理论，修正假设，改变心智模式，那么，他们的行为模式自然也变化了，认知水平自然提升了。从而使参与者从内心激发自我管理意识，提升其自我管理能力。
　　通过团队学习提升参与者的团队意识和归属感。行动学习是一小组的成员共同解决组织实际存在问题的过程和方法。参与者在组长的带领下，在安全的氛围中，通过学习的承诺，平等地参与讨论，有创造性地激荡思维来解决问题，并实现自我能力的提升。这个过程是一个美妙的过程，大部分参与行动学习的成员都享受这个过程。在这个过程中，参与者的团队意识逐步形成，并且产生了强烈的归属感，并将这种对团队的归属感延伸至对组织的归属感。
　　通过战略/业务问题的解决促进组织绩效的达成。任何一个组织的存在都是通过绩效的达成来满足各方面利益相关者的需求，从而实现长久的发展。组织在发展的过程中都会遇到一些难题。而通过行动学习的方式，一方面解决了难题，另一方面又培养了参与者解决这些难题的能力，从而更有效地达成组织绩效。通过固化与分享加速整个组织的学习进程。一个行动学习项目完成后，通常还要进行分享和固化。分享表现在两个方面，一方面是指将在行动学习中获得的经验在整个组织内部进行共享，从而使整个组织解决问题的能力得以提升；另一方面是通过参与者的影响，这些参与者已经在行动学习项目进行的过程中发生了改变，这些改变也将会被带到整个组织中去。固化是指通过在行动学习项目的过程中找到解决问题或提高能力的方法，从而实现流程或制度的优化，为后续解决相关或类似的问题提供相应的变革思路。总之，通过行动学习项目经验的固化与分享，可以加速学习型组织的变革进程。行动学习法顺应了21世纪发展中的人本主义管理哲学，受到世界一流企业的关注，正在影响着全球从工商界、非营利组织到公共管理机构等不同类型的组织。正是由于行动学习可以同时实现以上六大效果，使其成为应对管理变革挑战的秘笈，这是任何一种传统的培训组织或者任何只以解决问题为目标的组织无法比拟的，因此，行动学习的推广，必将引起组织培训的一场变革！