导读：一直以来，公司本部一般管理人员培训是公司管理人员培训的难点与重点。随着培训的不断深入，甘肃电力发现在管理人员培训中唯独缺失了对公司本部一般管理人员综合能力的培训，它已成为制约管理人员综合能力整体提升的瓶颈，成为管理类培训的短板。

近年，甘肃省电力公司加大员工培训力度，深入开展全员培训，特别对管理人员的培训，已形成覆盖领导干部、中层干部、一般管理人员（基层层面）和班组长等四个不同层次管理类轮训，基本涵盖各个层面的管理人员，使管理人员综合能力得到了大幅度提升。但是，随着培训的不断深入，发现管理人员培训中唯独缺失了对公司本部一般管理人员综合能力的培训，它已成为制约管理人员综合能力整体提升的瓶颈，成为管理类培训的短板。为此，甘肃公司自去年底开始，下大力气专门针对本部一般管理人员培训进行了培训需求调查，在培训需求分析和方案设计上进行了有益的探索与实践。本部管理人员培训需求分析培训要做到有针对性、实效性，方能真正达到企业的最终目标——提高个人技能、提升工作效率，为企业创造效益。为认真贯彻落实国家电网的坚定不移推进“两个转变”，加强“三个建设”，建设“一强三优”现代公司的发展目标，甘肃省电力公司将本部一般管理人员（含处长）培训工作作为一项重点项目来抓，为此，公司开展了以培训需求调研为先导，全面了解公司本部管理人员的整体状况，深度挖掘培训需求，实现“公司-部室-员工”培训需求的无缝链接，为制订公司本部管理人员管理能力提升培养规划提供全面、客观的参考资料。

本部管理人员基本情况

优势 根据在问卷调查中获得的信息，近几年来，公司非常注重本部管理人员队伍建设，通过从下属公司选拔聘任优秀的中青年员工充实到本部管理人员队伍，使得整个队伍年龄结构以中青年为主，精力充沛；而且，从本次调研人员学历构成层次来看，现任本部管理人员的学历都较高，其中，本科学历占总调查人数的68%，硕士研究生学历占总调查人数20.5%；从工作年限的构成来看，接受调查的本部管理人员从事专业管理的工作年限基本上在5年以上，其中5～10年的为62人，占总人数的50.8%，11～20年的为34人，占总人数的27.9%，20年以上的为18人，占总人数的14.8%；在本次调研中，公司本部管理人员整体而言工作态度积极，工作氛围比较紧张和严肃，学习愿望很强，从现场访谈中发现，有超过90%的面访对象表达了对培训和学习的渴望，大家对知识的学习和接收能力较强，对新知识、新技术、新

理念的学习有浓厚的兴趣，希望通过开展培训来拓展个人视野和思想境界，由于他们大部分来自基层，专业技术的基础也非常牢固。

问题 在访谈的过程中，也发现了很多问题，主要表现在以下几方面：

重专业轻管理成为本部管理人员和部门主管领导的普遍现象；对个人岗位管理能力提升认识不足，没有建立成长目标及要求；思考问题局限性较强，体系性、创新性较弱；公文撰写作是硬伤；制定工作计划和目标的能力有待加强；人际交往和沟通能力有待进一步提高；对基层单位的人员培养意识不到位，规划性和力度不够；对法律法规、新形势、新技术的学习有强烈的需求；部门领导对部门员工参加培训的支持力度有待提升；部门领导主动培养员工的意识较弱，主要依靠人力资源部实施导致培训针对性不强；各部室之间缺少互动、交流和共享的机制与平台。

本部管理人员培训需求分析

通过调研，笔者以为，本部管理人员培训应从以下几方面予以考虑。

加强本部管理人员的培养力度。从调研结果来看，公司在过去几年中对本部管理人员的培养力度是不够的。随着公司的发展，公司的高层领导深刻意识到本部管理人员培养的重要性，并相继推出了关于加强本部管理人员能力建设的要求，公司人力资源部作为人才培养管理的重要部门之一，正着手落实，比如，本次调研工作，正是为落实本部管理人员培养

方案而进行的。

以员工岗位胜任能力为出发点，实施专业技术和管理技能的均衡发展。从调研结果上看到，不论是管理人员本身还是部门负责人，均重视员工的岗位技术的提升，但在管理能力方面的重视度有待进一步提升，而管理者要真正实现管理效能的提升，不仅要靠岗位技术能力的提升，更需管理能力的提升。从员工能力现状和公司发展实际需要出发，目前管理员工的培养应以提高员工的岗位胜任能力为重点，所有的培训工作都应围绕这一重点

来展开。

进一步加强本部管理人员培养的体系化建设和前沿知识、管理技能、个人素养方面的教育培训。人才的培养是一个系统工程，也是一个长期工程，从调研中了解到公司过去对本部管理人员的培养缺少体系化建设，为了全面落实公司本部管理人员的培养要求，需要在培训管理体系、培训课程开发、培训评估体系、内训师培养、学习交流共享平台等方面有待进一步加强。从对部门负责人的访谈信息来看，公司本部管理人员的开拓创新能力较弱，大家一致对能开拓视野和境界的新知识、新技术、新理念等前沿知识有着强烈的学习愿望；在管理能力方面，大部分员工提出了加强管理能力培训的要求，认为目前在管理工作中遇到的问题较多，急需寻找解决思路和方法，帮助个人的管理工作有一个新突破。在个人素养方面，大家的价值认知、职业素养等方面与公司要求还存在一定偏差，必须加强员工个人素养提升教育，帮助员工树立正确的价值观、人生观和道德观，更好的融入企业，实现与企业共同发展。

本部管理人员培训方案设计

从一个企业的管理来说，机关本部管理人员是整个企业管理的大脑和核心，也是联系本部和下属单位及相关部门的枢纽，本部管理人员的素质、工作作风、思想、观念都影响到整个企业的正常运转和政令畅通，是公司队伍建设的重中之重，因此，做好本部管理人员培训方案就非常必要。根据本部管理人员培训需求分析，我们认为本项目方案的设计应按三年培养规划，分步实施。

培养规划思路

本部管理人员管理能力提升的最终目标是实现管理效能的最大化。在加强本部管理人员管理能力培养过程中，应遵循循序渐进的过程，不可一蹴而就，因此在设计本部管理人员三年培养规划中，选择了从“管理优化——管理深化——管理固化”这样一个递进式管理能力提升流程，如图一所示。管理优化是帮助本部员工将原有的各项知识与技能进行整合和补充，使管理更加有效和实用，为管理效能提升提供能力基础；管理深化是将过去一年通过实践证明较好的各项知识与技能进行深化，使个人整体管理能力向更高层次发展，推动管理效能的提升；管理固化是将过去实践证明很优秀的各项技能进行规范化和标准化，使管理真正落实到细节中，推动各项管理效能的全面提升，使企业的管理水平踏上新台阶

                                      

                                       

培养内容方向

基于图一的思路， 在对2010～2012年的培训内容和重点进行设计时将以各年度的培训主题为主导方向，参照不同年度的培训强度，有针对性地、递进式的设置各年度培训内容及重点，如图二所示。

培养课程设置

根据培训需求分析可以大致安排培训课程如表一所示。

项目实施效果保障

为了保障2010年至2012年各年度的培训目标有效落实，实现本部管理人员三年培养规划的最终目标——管理效能全面提升，特提出了培训效果保障全流程管理，通过科学的流程安排，紧密的工作内容衔接，有力的实施措施保障并实现培训效果的最大化，具体流程管理如图三所示，各流程子步骤说明如下。需求调研：有针对性的对本部管理人员进行调研，全面了解他们的培训需求情况及工作现状。

课程调整：有针对性地对调研结果进行分析，同时根据本部管理人员管理方面的现状和需求对课程内容进行调整，从而使得培训更贴近实际需求。

培训前知识测评：在培训前对公司本部管理人员进行知识评测，以了解学员对知识的掌握程度，促使学员主动学习。

课程实施：讲师进行互动教学，将教与学联动，促进学员主动思考。效果转化：在培训过程中选择晚上进行效果转化活动。

培训后知识测评：在培训后对本部管理人员进行知识考试，以了解学员对知识的掌握程度，促使学员主动学习。

阶段效果反馈：通过对培训前后知识测评、课程实施现场观察、效果转化活动的各种记录，对本阶段的培训效果进行综合性评估，并给出下阶段改进建议。

提交行动改进计划：培训结束一周内，学员根据自身的工作情况，分析存在的问题，制定本人的行动改进计划，该计划应通过正式的方式，递交给部门主任，由部门主任负责监督执行。

行动计划成果反馈：一段时间（2个月）之后，学员需要提交一份在管理工作方面的总结，由部门主任结合行动改进计划，做出评价，评价结果汇报人力资源部。项目实施效果评估实施培训效果评估是培训过程中非常重要的一环，其目的是检测培训目标的达成情况，评估方式尽量采用可量化的模式，为此在本部管理人员培养过程中拟采用三级评估模式，具体如表二所示。

结论

公司本部管理人员的培训是重点也是难点，但相信通过本次全面调研、深入分析以及方案设计和实施，公司本部管理人员的综合管理能力一定会有一个很大的提升。但要将培训工作进一步提高，也绝非一个培训项目就能完成，更需要公司领导的大力支持和公司上下员工的共同努力，进一步完善公司人才培养体系和培训管理制度，建立多渠道的员工培养方式，满足员工培养的个性化需要和实现公司培训资源运作的最大化，实现人才培养的长期性和持续性。