〔摘要〕：流程管理是当前国际上管理发展的一个趋势，理解流程管理是理解和实现精益管理、GRC、绩效管理等多种企业管理举措的基础。但是，在实践中流程管理的基本理念却没有被正确介绍，或者正确理解和应用；因而产生了很多误区和不该发生的错误。本文拟从流程管理的定义出发，介绍通过国际实践总结的几个基本理念，以期对流程管理的研究和实践有所帮助。
〔关键词〕：流程管理定义；流程管理基本理念；端到端层级式；客户导向；流程管理生命周期（PML）；流程绩效指标（PPI）；中央流程库(CPR)
近年来，我在一直在对大型企业、银行和政府机构进行流程管理的培训、咨询和研究；同时，也在国际上不断参加相关的项目、研讨和学习。通过学习、实践、研究和对比，发现国内大多数企业和组织对流程管理存在着误区和问题，现略举几个如下：
1．流程管理就是先梳理然后写出流程管理手册，对其进行固化然后再优化；
2．流程管理就是将流程可视化然后IT化；
3．将流程与工作流混为一谈，在语言和方法没有清晰区别；
4．认为流程管理就是标准化和固化；
5．流程管理是流程管理者（运营管理部和外部顾问）的事；
6．流程管理一定要有一个外部标杆，以便拷贝和学习；
7．流程管理可有可无，等我们将来管理改进和提升了再做也不迟。
等等。相信这些问题和认识，在很多单位和企业是司空见惯的，我以为如果企业要提升流程管理水平，首先要对流程管理的一些基本理念和认识进行澄清。以下我将以Garter对BPM定义的解释为基础，谈谈自己对流程管理基本理念的认识，以资参考。
Gartner是一个全球知名的研究和咨询机构，根据其2007发布的BPM最新定义资料，要求对BPM定义的理解要包括如下四个方面：
1．BPM（Business Process Management业务流程管理）是一门管理学科，它要求组织转向以流程为中心的思维方式，并减少对传统区域化和职能式管理模式的依赖。
2．BPM要求并使组织能管理从设计、监控到优化的完整流程改进生命周期，并根据环境的不断变化来调整业务流程。
3．BPM技术的发展正使得业务经理能从基础的应用和组织模式提炼出流程的逻辑关系和原则，并直接对其进行调整。
4．BPM既不是一门技术，也不是业务流程重组（BPR）的升级版本。它是一种由IT驱动的管理学科。它代表了业务变革和相关流程运作方式根本改变。
这四条看起来很简单，但是笔者根据数年来对国内外流程案例的参与和研究，其实它涵盖了一些深刻的理念，而这些理念的建立对于一个组织来讲，需要相当的时间和认真的变革才可以实现。以下列举十个对理解BPM定义非常有帮助的理念进行简要说明：
1．组织要建立以流程为中心的思考方式。
在GARTNER的第一个解释中，要求组织转向以流程为中心的思维方式，这里我们必须要充分关注的是组织，而不是部分人，所以，以流程为中心的思考方式建立流程驱动型组织（Process Driven Organization）是重点。
组织以流程中心进行思考，需要一个艰苦学习和变革过程。其要求和特征至少需要体现在如下几个方面：
战略：战略决定流程，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。
组织：有相关流程管理组织机构，如精益流程管理办公室、卓越流程管理中心（Process Excellence Center），并经过公司法定程序指定相关岗位职责及管理制度，如：公司流程管理组织架构及相关岗位职责。流程管理纳入组织正常管理内容，如有公司高层参加的流程管理评审会等。
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。
工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
2．建立中央流程库是组织以流程为中心思考的重要体现
从顶层流程来看，企业的价值链与顶层核心流程是一体的。自此向下展开的流程体系，及以此流程体系为中心形成的运营和管理系统支持了企业战略的实现。这样一个流程体系是企业运营的DNA，必须通过中央流程库进行集中管理和改进。建立中央流程库既是组织以流程为中心思考的体现，也是组织流程管理和改进的必须。
否则，很可能回到以职能部门为导向的流程管理。也即，以职能管理的思想来做流程管理，回到相互分割的由职能部门和区域中心（分公司）负责的流程管理局面。这样，看起来是在做流程管理，其实还是职能管理。只是在形式上看起来是流程管理，其实在思想上没有任何改进。
所以，有没有企业级的建立中央流程库及相关管理机制和方法，在很大程度上可以判断一个组织是不是在以流程为中心进行思考。
3．从流程绩效指标PPI设计开始，设计和实现流程绩效管理
流程管理的价值和效果必须体现在流程绩效上，而流程绩效的设计和实现要从流程绩效指标开始。通过流程绩效指标设计和改进，进行而建立流程绩效管理循环，并通过流程绩效管理促使流程的优化和改进。
如果企业做了流程管理，但是企业的绩效管理还是以部门为导向的职能管理方式的绩效管理，侧重结果的衡量，而非流程的改进，那么可以说，还没有将思想升级到以流程为中心进行思考。也就是说，流程管理可以通过绩效管理制度和方式的改进来体现。
在设计PPI时主要从流程的时间、成本、质量、效率、容量等方面进行考虑。
4．流程管理要实现全生命周期管理（PML）
定义要求要实现流程从设计、监控到优化的全生命周期管理，是另一个很重要的基础概念。首先说明流程管理不能是静止的，要不断改进；同时说明流程管理要按照一定逻辑和方法建立起一个管理循环；这个方法论可以是PDCA、六西格玛、或精益。国际上目前指导建立流程管理生命周期方式，有将精益和西格玛结合，形成所谓精益西格玛（Lean/Sigma）的趋势。不管采用PDCA还是Lean/Sigma都可以达到目的，但无论如何都要建立起一个管理循环，不能进行开环管理，只做梳理或改进一次就停止了。流程只能在不断的改进中实现优化，所以有一个进行有效管理的流程生命周期管理是很重要的。
5．变化是流程管理的核心
世界上唯一不变的就是变化。竞争环境的变化是永恒的，流程管理就是要帮助组织在周边环境变化时使运营和管理能尽快地赶上这种变化。环境的变化必须带来运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化必然要反映到流程上，所以说，流程管理不是固化而且是实现有管理的变化。
变化才是流程管理的核心和优势；如果将流程管理理解成显性化固化、优化，至少说是不完全的，甚至是错误的。而如果将流程管理理解成组织依据周边环境的变化，对运营和管理的快速调整则更好地体现了现代流程管理核心思想。
所以说，组织要“根据环境的不断变化来调整业务流程”才是正确的，流程管理的核心思想之一是：组织依要据环境变化快速变化流程，并将流程的变化快速推广到整个组织，并使组织快速接受，以形成新的竞争力。
很多企业之所以将流程管理理解成显性化和固化，至少是因为：a)咨询公司急于交付咨询成果，引导客户接受显性化和固化；b)没有管理和推广手段；c)没有管理流程变化的方法论。
6．流程管理要实现标准化与多样性的统一和平衡。
从基础业务运营模式和组织架构提炼出组织的流程逻辑（流程活动之间流程和分解的关系），并能将其推广到整个组织相关机构，必然要解决一个标准化和多样性的统一和平衡问题。
要对此进行全面理解，需要举例说明：某大型跨国企业成立了流程管理部，从下面的工厂和SBU对人员从招聘、培训和任命、留用及解聘的流程进行了端到端的分析，形成了企业级的人力资源管理标准流程，并要把这个流程进行推广，但是因为工厂和SUB是国际化的，不同地区和国度的管理存在差别，如何既保持流程的标准和统一，同时又兼顾不同工厂和SBU的多样性（在同一流程逻辑下的多语言应用，及根据不同单位情况对流程进行授权和调整）？他们通过control2007软件，在中央流程库中对不同流程情景的授权和其中的多语言应用解决了这个问题。
7．流程管理要以人为本，形成日常机制，依靠流程的主人进行改进
现代化的流程管理必须要解决的问题是：流程要以人为本，以快速落实战略和提高绩效管理为目标，而不是以实现自动化的工作流为目标；所以，必须将流程的管理权力下放给流程的主人。让业务经理和相关流程负责人能自己组织改进流程。
只有将流程改进的工作下放给流程的主人，并建立起相关的制度和文化，流程管理才能真正实现。
任何依靠外部力量的想法都是不切实际的。无论一个咨询公司或专家多么利害，都只能做性辅助工作和提供参考意见，自己的员工、且只有自己的员工，才是解决流程问题的关键力量。
组织所能做的是建立机制，提供工具和方法，营造文化，放手让员工自己来解决流程改进问题，才能形成快速改进机制，将流程管理变成日常工作，以解决不断出现的、成千上万的流程问题。
8．流程管理是变革管理的基础和方法之一
变革管理涉及人（组织、文化、能力等）、流程及IT系统，当企业将流程作为核心并将相关的管理举措（质量管理、GRC、精益、绩效、HR、IT等）围绕流程展开时，组织变革方式就发生了与以往职能管理不同的根本性变化，这个根本变化特点主要是体现在：当我们通过流程管理平台对流程体系及与其相关的管理举措，依据环境进行改进，并快速授权给流程的所有者时，组织的变革就在进行并完成了。
变革速度提升是显而易见的，除此之外，系统地进行改进而非局部进行改进是更本质的表现。而只有系统地改进才能真正提高组织的快速反映能力和竞争力。
所以说，BPM其实是组织变革的一个根本性的管理方法。
9．持续改进是流程管理的一个根本特性。
只要企业还存在，流程就存在；只要环境还在变化，流程就不能不改进。所以，流程管理是一个长期的管理工作，就象财务管理、人力资源管理一样，流程管理要与组织发展相适应。组织能力的发展是通过持续改进来实现的，组织能力与流程能力彼此适应、相互依存，一方面流程是组织能力提升的基础之一，一方面流程的改进必然促使组织能力的改进；组织的流程体系是一个复杂的多维系统，其演进和管理只能通过与组织能力相适应的持续改进来实现，所以，持续改进是流程管理的一个根本特性。
改善、改善、改善，不断改善，与精益管理的核心一样，这就是流程管理的一个根本特性。
10．BPM需要由IT技术支持，但不是为了实现流程自动化
一提起流程管理，有相当一部分人一下子就想到IT系统；或者想到工作流和自动化。其实，BPM根本就不是为了实现数据化、或自动化，BPM的目的是持续不断地提升组织的竞争力。
如上所述，BPM的核心是流程的变化和改进，而不是固化到信息系统中去实现自动化，相反，有相当多的企业正在走与信息化相反的道路，那就是人性化和简化-----这才是管理的目标。
更不用说，其实在一个企业中，绝大多数流程是不能也不需要自动化的。通过流程管理真正要实现的是企业系统的动态的最优化，而不是局部流程效率的提高。局部流程效率的提高可能带来的是系统化的浪费，而不是高绩效。
以上是根据BPM的定义，对流程管理基本理念的浅释，期望有所帮助。因为BPM是一个复杂管理体系和专业领域，这篇短短的文章难免挂一漏万。其中不完善和不系统之处也在所难免，希望借此抛砖引玉，听到大家更多的批评意见。
笔者计划在下一篇短文中，就相关BPM的问题，及流程管理语言和管理方式与大家进一步讨论。
