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论电力检修项目成本管理

北极星电力网技术频道    作者:佚名   2009/6/2 15:10:32   

 关键词:  电力检修 成本管理

【摘要】电力检修实行项目负责制,项目成本管理成为重要一环。会计人员可以从事前、事中和事后三个阶段参与项目成本管理全过程,以实现企业目标利润。
  
  随着电力体制改革,新建电厂一般不专门设立检修队伍,电力检修企业在完成原有检修任务的同时,承接外部检修项目增多,给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制。作为一种新的模式,加强项目成本管理成为项目管理的重要环节,电力检修企业要生存,要发展,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,必须抓好项目成本管理。
  检修项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。会计人员要参与项目成本管理的全过程,确保项目成本的可控、在控,为企业目标利润的实现做出贡献。
  
  一、事前控制阶段
  
  (一)健全组织机构,明确岗位责任
  组成由公司到项目部的组织领导体系。公司总经理对公司总成本负责,经营副总经理对总经理负责,下设领导小组负责成本管理具体事项,对经营副总经理负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人,并由公司相关部室人员组成由工程技术部牵头的项目考核小组,以加强对项目成本核算的领导和监督。
  建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确经营副总经理是项目成本管理的责任人,负责检修项目中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,对项目部贯彻执行公司制定的“项目部管理办法”进行督促、指导、检查和考核,负责对项目部上报的成本费用台账进行分析、整理和审查,负责对项目部人员进行业务指导和技能培训。再次是明确各项目部应建立自己的成本管理体系,建立成本核算台账;明确项目部是合同的履约主体,项目经理是成本管理第一责任人,对项目部的成本进行全过程的管理和控制。
  (二)制定项目部运营管理办法
  为了加强项目成本的管理和核算工作,完整、真实的反映项目工程成本,提高项目经济效益,公司制定了项目部管理办法,并在实践中及时进行修订、完善。明确项目成本管理的任务是:在健全的成本管理经济责任制下,对项目工程的成本费用支出,通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系统的科学管理工作,以尽可能少的耗费,在预定的时间、预定的质量目标前提下,完成检修项目,取得应得的利润,提高企业经济效益。应规定项目成本实行目标管理,强调项目成本的过程控制、核算和分析,加强项目竣工结算和考核,达到预期目的。
  (三)建立项目合同交底制度
  每个项目开工前,由公司经营发展部牵头,组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室,将每个项目的投标情况、协议书签订、项目的工期、质量等对项目部作详细的交底。项目部人员在理解项目文件包的基础上,加深对项目的认识。
  (四)编制项目成本费用预算
  由公司经营发展部牵头,组织项目部、工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室,由工程技术部对各类人员需求进行预测。人力资源部进行合理调配,并进行人工费用的预测;由工程技术部对材料消耗进行预测并与项目部经理进行沟通,最后编制项目整体成本费用预算。
  (五)签订目标责任书
  成本费用预算制定后,由经营发展部代表公司与项目部经理签订目标责任书,项目部负责各项费用控制在预算范围内。
  (六)项目部编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算
  项目部根据成本费用控制预算,编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算,由装备管理中心根据实际情况,确定在本地采购还是到项目所在地采购,在节约费用的情况下保证项目的需要。
  
  二、事中控制阶段
  
  (一)严格预算管理
  成本费用预算出台后,项目部要严格执行,没有预算的费用一律不能列支,属于项目实际需要的,必须先向公司领导汇报,批准实施后补办相应的预算审批手续。各项费用尽量从节约的原则出发。
  (二)生产要素的控制
  生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理。人工费约占项目费用的40%,控制好人工费,对成本控制能起到重要作用。在成本费用预算制定阶段,工程技术部、人力资源部已经对人员进行了合理调配,正式工根据技能等级鉴定的结果进行调配。由于外部项目一般工期比较紧,需要雇佣部分临时工,对临时用工的管理也是控制人工费的一项重要内容。公司对临时工应进行摸底,登记档案,优先聘用熟练工,对招聘的临时工进行安全、生产等方面的培训,以提高工作效率,节约费用。其次是对运输费的控制。如人员差旅费是一项大的开支,项目部要根据项目进度,合理安排人员的出行。晚开工的项目人员可以晚出发,早完工的项目及时组织人员返回,降低各项费用;再如集装箱的运输费,租用返程车辆可以大大降低运输费用,因此,公司在不影响项目工期的情况下,一般都寻找返程的车辆。
  (三)收入与支出管理
  坚持“量入为出,以收定支”的原则,加强项目变更管理,增加项目收入。在检修过程中,项目的变更是不可避免的,往往有的变更洽商说的比较含糊,虽然能满足施工要求,却不好计算费用,因为相关的内容未说明,而实际上这些费用都是合情合理的。这就要求负责此项工作的人员,不仅要考虑技术方面的要求,还要有经济方面的考虑,项目负责人要及时汇报项目经理,由项目部与对方协商变更内容,相应追加或核减项目工时。
  加强项目索赔管理。施工项目的索赔既是一门涉及面广,融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科,又是一门管理的艺术。目前在索赔管理上我们还比较薄弱,这就要求在这方面多下功夫。一方面要认真研究合同文件,注意施工过程中各种资料的积累和分析;另一方面及时进行总结,发现工作中的不足,不断加以完善。索赔工作做好了,同样可以增加工程收入,提高企业的经济效益。
  严格控制支出。各项支出必须在预算范围内,严禁无预算、超预算开支。
(四)建立费用支出报送制度
  加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。每项支出只有在预算范围内才能进行,同时要求项目部每周报送本周支出明细,这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解,当发现项目成本出现较大的波动时,及时组织有关人员查找原因,有针对性地对项目成本进行检查控制,提高企业经济效益。
  (五)实行成本管理奖惩制度
  根据《工程项目总承包管理实施方案》第十五条规定,项目工程在实施过程中对增加和减少工程费用的核定原则为:根据项目变更内容作结算依据,确定变更费用的50%(含税)由项目部进行支付或分配使用。
  (六)做好后勤服务工作
  后勤工作做不好,直接影响到参加检修人员的工作,解决了他们的后顾之忧,工人身心健康,就会大大提高工作效率。公司由党群工作部派人参与项目部后勤服务,解决项目部的吃、住问题,伙食好了,人员身体健康了,外出吃饭的费用也节约了,工作效率提高了,既真正提高了职工收入,也为公司节约了费用。
  
  三、事后控制阶段
  
  (一)进行竣工验收
  竣工验收是竣工结算的基础,只有完成了项目的验收,竣工结算才是一个完整的结算,对方单位才会拨付合同款。因此项目完工后,项目部要及时编制竣工决算,在合同规定的维护期满后,及时办理竣工手续,这也是成本控制的重要内容。
  (二)工程价款结算
  工程价款结算是考核经济效益的重要指标,也是检验项目成本过程控制的标准,项目竣工后应尽快结算,与对方单位办理结算手续,根据合同约定尽早结回工程款。这样既有利于偿还债务,也有利于资金的回笼,才能降低内部运营成本,从而避免经营风险,获得相应利润,达到良好的经济效益。这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
  (三)进行项目内部决算
  项目完工后,项目部要及时进行项目内部决算,由经营发展部会同工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室,编制项目成本费用决算,及时发放人工费,确保职工收入稳定。
  (四)进行项目后评估
  根据《工程项目总承包管理实施方案》第十六条规定:在项目结束后,公司各职能部门要根据各自的职责,在工程技术部的统一协调下组成业绩考评小组,从项目的安全、质量、进度、文明施工、职工和业主的满意度、项目的经营管理、项目目标完成情况、项目后期影响、职工收益、公司利益、宣传报道、取得的成绩和改进的措施等多方面进行评估,然后进行相应的考核和奖励,并作为资料留存。
  (五)加强项目剩余物资的回收工作
  对外检修项目中必然存在剩余物资及可重复使用的物资,项目完工后,项目部可以将这些物资交回装备管理中心,由装备管理中心根据购买价格、新旧程度估计价格,进行回收,并相应冲减项目部的费用,降低项目部成本。财务资产部应对回收情况进行监督。
  
  结束语
  
  随着公司的发展,公司对成本管理越来越重视,对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理,使项目成本费用得到很好的控制,增加了企业的效益。几年来,经过公司干部群众的共同努力,公司的各项管理工作和水平都迈上了一个新的台阶,为今后的发展奠定了一个良好的基础。

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