我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003年头6个月共生产销售汽车200多万辆，全年估计超过400万辆，尽管比2002年增长了30，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国关于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25，零部件降至10，并将逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策。国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将面临非常严峻的考验。针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔。一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。我国汽车工业同国外的差距，除了规模上的差距外，更重要的还有制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：●生产规模偏小，尚未形成规模化生产；●市场信息不灵，生产预测数据不准；●设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；●生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；●企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；●与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通对质量控制不理想不到位，影响产品交货期以及产品质量；●成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；●虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系；●以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；●难以进行产品及关键零部件的追溯。2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。如何解决上述管理问题、如何面对实力雄厚的竞争者、如何适应多变的市场、如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力、所有这些是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。汽车制造企业流程与ERP需求分析现代汽车制造企业是典型的大批量流水作业生产方式，汽车企业生产管理流程如图1所示。汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度地避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好地服务于生产等其他业务环节:●采购计划的制定要有据可循；●供应商的选择体系要完善合理；●采购合同的执行要有条不紊；●采购部门进货提前量的控制；●采购资金的占用要有计划而不盲目。(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用，同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：●能随时得知某种物料的收、发、存状况；●及时得知需要盘点的物料及盘点结果；●随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；●在保证生产的前提下，最大程度地降低库存；●应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；●库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序地进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：●汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据；●根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性；●根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产；●降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费；●推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本。（5）营销管理●能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；●增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；●做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理。(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：●可分批、分步进行结账作业；●将成本要素细分，分别求算；●人工权数、费用权数的设定维护；●可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；●可提高各项管理报表。