面对汽车行业激烈的市场竞争，湖北荆州恒/久隆汽车零部件制造有限公司积极调整应对策略，选择用友ERP-U8企业管理软件，并通过成功实施，全面解决内部销售、采购、库存、成本管理的瓶颈，实现财务业务一体化集成，使企业内部业务流程与软件规范处理灵活的结合使用。　　一、企业概述　　　　湖北荆州恒/久隆汽车零部件制造有限公司与沙市久隆汽车动力转向器有限公司（以下简称恒/久隆公司）同属于香港基隆企业投资有限公司在荆州市合资兴建的汽车转向系统专业生产企业，地处江汉平原的中心地带，是湖北省人民政府批准设立的外商投资企业，99年被湖北省政府评为中外合资企业20强，2001年被评定为高新技术企业。恒/久隆公司各为独立核算，自主经营企业，两公司人才资源和技术资源采取相互支援共同享用管理方式，使得两公司在国内同时享有极高声誉。　　恒/久隆公司产品以市场为导向，立足于国内外轻型车、轿车及载重的动力转向器系统的开发与制造，目前已能生产适用于前桥负荷10吨以下的各种轿车、客车、卡车的HL、JL牌齿轮条式动力转向器、循环球整体式动力转向器、机械转向器、11个系列80多种规格。同时还生产与之配套的管柱、转向轴、减速器等。分别与过内的一汽、东风汽车集团等30多家汽车厂配套，是国内生产动力转向器系统的最大企业之一。公司占地面积15.5万平方米；现有员工1067人，生产工人平均技术等级达到高级技术长水平；现有中高级职称人员67人，形成从技术到管理的中坚力量；公司目前资产总值4.2亿元，并具备年生产动力转向器系统37万台（套）的生产能力，创产值近5亿元。二、汽车零部件制造行业特点　　伴随近来国内外汽车工业正在进行的大规模整合，业界更多的将注意力投在整车业的联合和兼并上，企业在变大，整车业的链条在变短。国内外的整车厂均逐步把精力集中在了末端的四大工艺和动力总成的制造方面，而把大量原来由自己做的零部件业，甩在了外边。专业化的零部件公司脱颖而出，国际上德尔福Delph、伟士达　　　　　Westeon、电装DENSO就是分别从通用、福特和丰田退出来的。汽车业的整合带来平台规模和生产集中度的加大，给新的进入者带来了困难，但产业链的缩短和零部件的拆分，又给新的进入者提供了条件。国内也随之诞生了一批生产能力非常雄厚的零部件生产加工企业，如恒/久隆汽车零部件制造有限公司、万向钱潮股份有限公司、江西江铃齿轮股份有限公司等。但随着我国加入WTO，汽车工业面临严峻挑战，汽车行业在原有价格竞争的同时，更加侧重产品质量、品种、服务竞争，行业平均利润率继续下降，企业间的购并、联合和其他形式的重组加强，产业集中度进一步提高。如何强化企业内部经营管理，如何增强汽车工业的核心技术实力，是所有汽车制造企业所面临的更加实际的挑战。三、恒/久隆面临的管理困难　　为了不断改进产品的工艺水平，逐步扩大国内外市场份额，恒/久隆公司积极拓展国内外的合作，通过购置引进了十多台国际一流的高精专业生产设备，期望进一步规范业务流程，稳定产品质量，但传统的管理手段已远远不能满足公司整体的运营要求，具体表现在以下业务部门的实际问题上：　　采购业务处理随意、财务结算混乱：采购业务环节上，采购品入库验收，由于发票不能及时随货到达，手工处理方式只能暂时估价入库，待到发票跨月、跨季到达办理财务结算手续时，需要查找审核的采购合同，需要核对入库的数量价格，或却无从查找，或却发票与入库价格数量不一致，单据回冲帐务处理所造成的工作量大，差错率高：因采购原料材料品种多，从企业管理的要求，审核也造成巨大的工作量，同时无法实时查询统计采购合同上的价格以及是否按期到货等信息。　　销售管理失控：销售业务环节上，销售部门仅仅通过手工开据发货单，产品上千种，对各个地区销售情况，产品发送到什么地方，累计发送了多少，单靠人工统计，从时间上、准确性上都存在很多困难，直接造成生产环节、库存管理环节，销售环节的严重脱节，管理失控。　　成本归集困难：成本控制环节上，由于生产品种多，生产步骤达9步，原材料使用大多相同，在手工核算时，按每个产品或零部件归集原材料不现实，只能将总的消耗按工时进行分摊。造成单位成本不清晰，不知道什么品种盈利或亏损，达不到成本管理的要求。　　以上种种问题，严重束缚了恒/久隆公司发展潜力，内部业务处理不通畅，销售、采购、存货各个环节协作拖扣，从而无法及时应对来自行业内的各种竞争与挑战。四、选择用友ERP软件背景　　99年开始，恒/久隆业务量迅猛增长，市场质量价格的竞争越来越激烈，企业的物资管理、销售管理、成本管理及财务管理推到了公司的重要议程上，2000年初，企业决策层将实现公司的产、供、销、财一体化管理的任务下达到了各个业务部门。通过对多家企业管理软件厂商的产品及规划方案进行深入比较，最终用友软件公司凭借着对软件产品的深入理解、对恒/久隆内部业务症结的全面把握，用友软件完整的管理模式及思想征服了企业管理层，2000年6月企业决定购买用友U8-V8.0企业管理软件的总帐系统、采购管理、采购计划、库存管理、存货核算、销售管理、成本管理、应收应付管理、固定资产管理及工资管理模块。2000年8月经过用友软件公司实施人员指导培训，所有模块与实际业务全部有机结合起来，企业实际操作人员能够灵活应用各个模块。企业2001年企业将全部模块升级到U8-V8.21。五、业务流程解决方案1、硬件配置方案　　公司在2办公楼、车间和仓库之间搭建了局域网，服务器到仓库光纤联线，服务器采用HPLH6000U3服务器，奔腾至强700cpu，768M内存。整个网络有20个工作站。2、软件应用方案（1）网络结构图　　（2）业务流程解决方案采购业务：*根据采购合同，输入采购订单，货到办理入库业务（暂估），发票到后进行结算，系统自动回冲销售业务：*将发出商品通过库存管理系统，从产成品库调拔到发品商品库；委托代销发货单，委托代销结算单，结算自动生成销售发票；材料销售或其他销售，填制销售零售日报，自动生成发货单，依据发货单开票成本管理：*根据技术部提供的产品技术工艺设置产品结构，确定成本核算对象；*把委外加工单位虚拟成仓库；把委外加工费虚拟成存货，领用时零部件与加工费同步，解决软件无委外加工功能，分步计算时，解决委外加工存货价格问题；*企业以销定产，同时需实时管理生产部门在线产品数量。故将各生产车间同时设置为仓库，各生产车间在领用材料时采用调拨单从主辅料仓库调拨到各生产车间（仓库）；生产完工后，由各生产车间录入产成品入库，同时在库存系统中该车间（仓库）对应产成品入库数量录入材料入库单，使各原材料、半成品按成本对象自动归集。也解决了原材料剩余问题，使成本核算的原材料归集完全准确；*在成本系统录入相关资料，与工资、固定资产、总帐系统联用自动归集其他数据；*与存货核算共同进行每个步骤处理，使9步成本计算完成。*库存管理和存货核算　　通过对收发类别定义，将企业的实际业务与软件相结合，使财务与业务全面集成，达到控制物流，同时资金流同步管理，设置如下：　　采购入库：用于材料采购入库及运费和委外加工费入库的入库类别，包括发票由入库单同时到达业务和货到单未到的业务。委外加工费的部门输入统一为外协部门，以使委外费用统计。　　委外调拔入库：委外调拔单的入库类别用。委外调拔入库单制凭证时，系统会登记入帐。　　车间调拔入库：车间调拔单的入库类别用。车间调拔入库单生成凭证时会自动生成分录。　　销售调拔入库单：销货调拔单的入库类别用，销售调拔入库单制凭证时将会生成分录。　　车制造零配件市场中迅速应对，立于不败之地。六、实施过程　　实施的成败与否，一看企业内部协调配合，二看实施人员对企业实际业务流程的把握程度，三更应该重视软件提供的规范业务处理流程与企业实际业务处理方式的灵活结合，恒/久隆项目实施过程，充分体现了上述三点的重要程度：1、存货编码的灵活设置：近十万种存货单位，简单使用数字与英文字母组合编码，容易造成今后输入工作的烦琐，经过实施人员与企业的反复尝试，最终采取了存货名称加规格的编码方式，自制件更是使用公司的存货设计图号，这样的编码规则，好用、易学、富于联想记忆。2、生产成本核算的灵活处理：生产工艺复杂、每种产品生产过程分9个步骤，每月计算的成本对象400多种，成本录入工作量巨大，经过多种方式测算，最终将生产车间视同仓库管理，平日的车间领料视同将材料直接从供应部仓库调入车间，月底根据产量配比出库，这样既监管了在线原材料，又方便计算成本，更使成本管理与存货核算模块有机结合起来，为管理层提供了准确及时的成本资料。七、管理与控制成效恒/久隆项目实施成功主要表现：通过U8财务业务一体化系统的实施，重新调整、整合企业内部物流管理流程，应用效果显著：　　合理制订采购计划，压缩采购成本、缩短采购周期：减轻工作量，提高工作效率，加强价格管理，使审核价格更透明，更严格，同时随时掌握企业库存情况，缩短企业采购同期，减少储备资金占用，特别是客户以销定产，每月20号下达生产计划，将以前长达2-3个月的采购周期缩短到10天内，避免差什么采购什么，采购价格居高不下的现象，软件功能充分满足客户实际流程。　　严格掌控销售情况，及时汇总销售数据，调整销售策略，节约销售费用：销售部门非常清楚销售多少产品，应回收多少货款，增加客户信用管理；企业原先花费300万财务费用才能达成销售收入1.2亿，现今销售额达到2亿时，财务费用不足100万，真正做到了存货不沉淀，产成品不沉淀，在不影响销售同时，使用最小的资金占用量。　　成本核算准确，严格按照生产9步骤归集控制：使用软件后，企业可计算所有产成品，包括每个零部件的产成品成本，从手工成本有水份，到现有成本非常准确，为企业在市场竟争中和管理层决策提供了坚实的基础。