作者：韩大伟　

摘要：网厂分开以后，各个发电公司注重水电开发和管理，在发电公司管理构架下，面对市场竞争，水电企业面临哪些问题，如何适应发电公司管理方式，提高企业管理水平，本文就此进行探讨。

关键词：水电厂　改革　管理　体制

2002年电力体制发生重大变革，五大发电公司和两大电网公司应运而生。各发电公司诞生之日起就把目光投向市场，注重电源结构的调整，注重水电资源开发和管理，以求占据市场优势。新的市场态势要求我们水电工作者认真总结经验和教训，努力建立适应发电公司构架下的管理理念和管理办法。

1　我国水电企业管理现状

1.1　管理体制
改革以前除了网省公司直接管理的全资水电厂以外，许多水电企业多采用股份制形式组建有限责任公司。按照产权关系，基本是中央企业和地方政府以及跨行业投资方，按照《公司法》建立法人治理结构，组建董事会、股东会和监事会，董事长由控股方（或相对控股方）担任。从管理层面上看，水电企业投产以后，一般委托控股方（相对控股方）管理，控股方既是该企业的投资者（出资方），又是该企业主管上级。就资产的性质而言全部是国有资产，仅仅是持有者不同而已。

1.2　生产管理水平
目前我国绝大部分水电站运用了机组计算机监控系统，生产管理水平得到极大提高，大型水电站全部实现机组监控自动化、大坝监测自动化、水库调度自动化。运行和维护人员大幅度减少，劳动生产率大幅度提高，实现无人值班（少人职守）。个别电站管理水平已经达到或接近国外同类电站先进水平。

1.3　人员素质和管理理念
近年来，水电厂运行、检修以及经营管理者文化素质较高，主要岗位工作人员已获得相应管理职称，胜任专业岗位工作，具备较高的技术水平。就企业管理理念看，由于多年的管理习惯，多数员工还没有建立起经营意识、市场意识和竞争意识，人才结构中经营骨干缺乏，不够注重基础管理工作，不够注重成本控制，对水电企业考核的机制和内容不够科学。

2　网厂分开以后面临的问题
国务院国发［２００２］５号文件下发了电力体制改革方案，对改革的总体目标做了全面阐述，即"打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系"。这是党中央和国务院对电力体制改革总体要求，我们要从这个思路出发来审视水电所处的环境和面临问题以及采取的对策。

2.1　隶属关系改变发生管理理念变化
水电企业划转到五个发电公司，隶属关系发生变化。各个发电集团的管理职员或是原国家电力公司专业骨干或是基层企业生产经营骨干，公司成立伊始高层领导就策划企业发展战略和本公司企业文化。发电集团公司成立一年多以来，管理构架已经形成，在生产和经营等一系列环节建立与市场相适应的管理模式和管理方法，具有精干组织机构和完善的规章制度，因此新划转的水电企业不仅仅是法人代表和公司名称改变，也伴随管理方式和管理习惯的改变，如何尽快"适应、磨合、靠拢"是各水电企业面临的首要问题。

2.2　利益格局发生变化
网厂分开以后原有的利益格局必将发生质的变化。而决定各个发电集团竞争力的主要因素包括：发电公司所处地区的经济发展水平、所拥有的能源资源状况、发电方式、发电机组参数和性能、管理水平等，电力市场化格局已初露端倪。

2.3　经营方式发生变化
经营方式发生了巨大的变化，原来产、供、销由国家电力公司（网、省公司）统一安排，现在发电企业要自行组织销售产品，参与市场竞争，水电企业的电价既要考虑滚动发展又要有市场竞争优势，这是原来没有营销环节的水电企业一开始就要应对困难。
外部环境要求水电企业必须建立激励机制和约束机制，在生产和经营管理环节上建立与电力市场相适应办法，在建立快速反应的财务经营系统等基础性工作方面下功夫。

2.4　体制改革后机遇
电力体制改革后,水电行业的自身优势越来越受到重视，我国正处在世界水电开发的最前沿，一批大型、巨型电站建成投产必将带来新的技术和新的管理，为水电企业管理工作提供更为广阔的空间，一批优秀水电管理人才必将脱颖而出，展现才华。

3　水电企业应采取的对策
鉴于上述分析，电力体制改革以后水电生产企业所面临问题不是简单归属变化，而是要进入市场，要规范和约束水电生产经营机制使之成为市场竞争的优胜者。水电企业力求从以下几个方面去应对市场化局面。

3.1　要注重经营型人才的培养
过去，水电企业比较偏重技术方面人才的培养，经营管理人员缺乏。现在，市场营销、风险管理、融资、会计和税务管理等方面的人才变得十分重要，习惯了旧体制的水电行业员工如何适应新的环境，是最困难的挑战。因此水电员工转变观念的培训和经营性人才培养是适应市场化的关键。此外，还必须调整企业的薪酬机制，使企业更注重效益而不仅仅是强调技术。

3.2　建立新的运行和检修机制
水电企业要运用信息技术和现代化管理手段，建立精简高效的管理机制。老厂要继续坚持"减人增效"的方向，围绕自身的优势成立"检修公司"，参与水电建设项目和水电站检修投标，各厂的主业要扶持"检修公司"，使其逐步发展壮大。新厂要按照无人值班设计，选择技术适中，运行稳定可靠设备，最大限度减少管理人员。电站管理模式可以是本企业员工负责运行和维护及管理，其余工作一律外委；也可以委托运行公司、检修公司带为运行和检修，电站仅设精干管理人员负责技术和经营管理。

华能四川水电属于前一种管理模式，以宝兴河公司为例，在清衣江支流宝兴河前期准备、在建、已投产电站五座（硗碛3×80MW（在建）、宝兴3×65MW（前期）、小关子4×40MW、铜头4×20MW、雨城3×20MW）基建、生产、经营管理人员共计69人。梯调设在雨城电站，小关子和铜头电站设职守人员1人，检修和大坝观测等工作全部招标确定。黄河公司属于后一种管理模式，电站仅设资产管理公司（如龙羊峡、李家峡、公伯峡），运行、检修、水工观测一律委托相应公司管理。

3.3　提高管理水平降低检修成本
运行成本是构成电价的关键因素，成本的增加，意味着利润的减少和竞争力的下降。而机组检修费用在成本中占有很大比重，所以降低检修费用是控制成本的关键。

水电机组检修一直采用计划检修的管理办法，按照规程规定的检修周期和项目不管坏不坏都要拆开检查处理，有时机组部件没有问题反而拆坏了，在检修过程中大拆大换的现象也时有发生。

目前推行状态检修是一种经济检修的方法，一般是指水轮发电机组的主机在一次大修后安全稳定运行，最长检修间隔所做的全部工作。状态检修的目的是，在确保水轮发电机组的主机安全稳定运行的前提下，最大限度延长检修间隔，降低检修成本，值得推广和运用。但是由于种种原因状态检修进展迟缓，究其原因一是大量购置在线检测设备，花费很高；二是制约检修因素研究不够；三是本企业检修公司的利益驱动。

3.4　关于企业管理效果评价
科学的考核指标和办法既能够反映企业真实的经营成果，也能够激励企业经营者实现经营目标。那么如何建立水电企业科学考核指标和办法?笔者认为应按照属性分为"弹性指标"和"刚性指标"两类年度指标，实行年度指标考核和工资奖励挂钩的办法。

由于水电企业年度发电量受气象、水文条件的影响往往不能准确制定，与此相关的指标也不能敲定，这部分指标可以作为"弹性指标"，即年初根据全年气象、水文预报计算电量作为全年预计目标值，汛后修订成为最终年度考核指标。由于水电基本是固定成本，因此固定费用、安全生产指标、设备管理、营销等可量化的指标作为"刚性指标"进行考核。"弹性"和"刚性"指标加起来就可以评价当年管理效果。管理效果再和工资奖励联系起来就是考核办法。这样可以保证考核真实性和科学性。

3.5　塑造先进的企业文化
水电企业的生产经营管理者要树立创新意识，不能继续沿袭以往的不适应改革的经营行为和管理方式，要积极倡导先进的企业文化，塑造具有竞争力的水电企业。

管理体制、经营机制和企业制度的创新离不开企业文化的创新，是否具有先进的企业文化也是企业核心竞争力的集中体现。公司的经营理念、行为规范和管理模式的转变，都会对企业管理的改善产生积极而深刻的影响。网厂分开走向竞争，不能停留在口头上，更要树立市场、管理和人才意识，迅速实现从计划经济到市场经济，从粗放经营到精细经营转变。

4　结束语

党的十六届三中全会《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题决定》指出："要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。"这是国企改革又一次突破，水电企业改革尽管还要走很长的路，只要树立"与时俱进"创新精神，不断探索和实践现代企业制度，不断自我完善，有理由相信水电是有实力的企业。