20世纪90年代是我国国有企业改革思维突破与创新的时期，随着社会主义市场经济的逐步建立、投融资体制的改革和公司法的出台，使国有企业的改革从政策调整的阶段转入到实质性的制度创新阶段。1994年11月云南大朝山水电有限责任公司成立，它是我国第一个在大型水电项目中按现代企业制度组建并规范运作的公司。九年来，公司在工程建设取得骄人业绩的同时，在不断探索和实践现代企业制度方面也取得了宝贵的经验。

一、大朝山的沿革和企业制度的演进

当改革的浪潮在中国大地刚刚掀起的时候，云南省委、省政府看准了云南经济腾飞的关键，英明决策，促进了我国第一个部省合资兴建的大型水电站——漫湾水电站的立项建设。漫湾水电站的建成投产，标志着云南电力工业登上了一个新的台阶，实现了大机组、大电厂和超高压的转变，有力地缓解了云南省严重缺电的局面，实现了部分季节性电能的外送，拉开了澜沧江大水电开发的序幕。

大朝山水电站是澜沧江中游河段漫湾下游的一个大型水电站。电站位于云南省云县、景东县交界处，坝址距昆明630km，装机总容量1350MW(6×225MW)，多年平均发电量59.31亿kwh，待小湾电站建成后，最终年发电量可达70.21亿kwh。工程总投资88.7亿元。大朝山水电站技术经济指标优越，社会效益显著，对加快云南电力工业的发展，振兴云南经济，具有重要作用。91年4月两省四方会议发起合资开发大朝山水电站。其建设资金采用合资方式，由云南省承担40，国家能源投资公司承担60。同年，云南省委、省政府明确指示：“一定要在漫湾电站投产当年，实现大朝山电站开工”。为实现云南省委、省政府提出的建设目标，大朝山电站建设初期的业主云南电力局，以及漫湾水电站工程管理局对大朝山建设采取了“早介入，早熟悉，早筹备”的原则，于92年7月组建了“云南大朝山电站筹建处”。93年12月开始了导流洞支洞的施工，94年1月，国家计委批复了“云南澜沧江大朝山电站可行性研究报告”，同意建设大朝山水电站。大朝山水电站前期准备工作，经云南省及有关方面的通力合作，千方百计筹措前期费用3.15亿元，有力地促进了准备工作的进展。但随着我国经济体制改制的深入，计划经济向市场经济的转变，大朝山建设投资资金采用合资方式实际上十分困难，工程建设难以维继。云南省政府，云南省电力工业局审时渡势，以优惠的条件和庄严的承诺吸引了外部和省内资金。94年11月24日，云南省计划委员会、云南省经济体制改革委员会批复了云南省电力工业局“关于设立大朝山水电有限责任公司的请示”。同意由国家开发投资公司、云南红塔（集团）总公司，云南省投资公司和云南省电力公司四方共同发起按照5：3：1：1的出资比例设立“云南大朝山水电有限责任公司”，开发建设大朝山水电站。公司成立标志着以产权明晰和产权结构多元化为基础的新型企业形态的诞生，实现了传统的“国有企业制度”向“现代企业制度”的演进。一个适应市场变化的法人实体和竞争主体揭开了大朝山水电站建设和管理的新篇章。

二、现代企业制度的探索和实践

1、投融资体制改革使大朝山施工准备工程柳暗花明

从大朝山企业制度的演进过程来看，云南大朝山水电有限责任公司成立以前，大朝山电站施工准备工程基本沿袭了漫湾的管理模式，其建设资金采用合资方式。计划经济时代的成功经验在中国经济体制的转轨时期不再是灵丹妙药，虽经政府多方筹措资金，对于大型水电站建设而言，无疑是杯水车薪。中国投融资体制的改革，解决了国有企业资本结构优化的问题，投资主体多元化在大朝山成为事实。现代企业优先运作的产权基础排除了困扰工程建设的资金问题，大朝山施工准备工程柳暗花明，又获新生。大朝山水电站第一台机组于2001年12月投入商业运行，而先于大朝山列为国家预备开工项目的龙滩水电站第一台机组才将在2007年7月投产发电。这样的反差，完全不是龙滩电站建设者的问题，而是大朝山电站把握住了现代企业制度的机会。回顾这段历史，大朝山有今天的辉煌，我们不能忘记云南省省委、省政府的英明决策，以及云南电力工业局在前期所作的大量卓有成效的工作，是他们播种了大朝山工程建设的种子。

2、非能源大型企业的加盟使大朝山工程建设度过了宏观调控最困难的日子

大朝山水电站是我国第一个跨行业吸引大型企业集团参股投资的大型水电站。云南红塔（集团）总公司的加入为电站的建设和管理注入了强大的活力。1994年，正当公司全力以赴争取当年被列为国家正式开工项目的时候，迎来的却是国家宏观调控的严峻形势，局面严峻到即使95年建设资金按维持工程建设低方案4.5亿元安排，95年3月第三次董事会仍面临1.8亿元的资金缺口。96年、97年上半年工程开工的希望依旧渺茫，严重制约了主要控股方资本金的落实。是云南红塔（集团）总公司为首的省内资金，保证了工程建设“跨小步，不停步”。这一举措开创了电力工业改革之先河，趟出了一条集资办电的新路子。事实说明，大朝山四个股东方的组成，是资本主体多元化和资本结构合理化的整合，即使某一方因国家公司的性质受到政府的制约，但只要有资金实力的企业加盟，就可能化解危机。

3.法人治理结构的有效运作在工程开工和加快建设方面作用显著

公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，资本结构的优化是公司制的起点，公司法人治理结构是公司制的核心。大朝山有限责任公司之所以被称为规范运作的公司，是因为公司成立伊始就构造了现代企业有效运作的产权基础，构建了由股东会、董事会、监事会和经营层四个方面组成，各司其职、各尽其责、协调运能、有效制衡的领导体制和组织制度。尽管大朝山在主体工程开工方面受国家宏观调控影响，由于股东方追求经济效益的强大动力驱使，国家开发投资公司和云南省政府竭尽全力地做国家有关部门和高层领导的工作。在内部，大朝山董事会督促工程施工准备工作全面达到了国家计委规定的工程开工条件，并在银行贷款高利率的年度，冒着巨大的投资风险，毅然将原12亿元的股本金调整到17.7亿元。大朝山工程以最良好的投资状况和工程形象面貌及契而不舍的精神，赢来了1997年8月大朝山项目的开工，从而打破了国家宏观调控期间四年全国没有一个大型水电项目开工的局面，成为中国大型水电站建设史上唯一承前启后的关键项目。这是改革的成果，是市场的成功。

大朝山水电站项目开工后，公司董事会决定加快大朝山工程建设的步伐，把大朝山电站原定的“1.2.2.1”机组发电计划，即2001年1台、2002年2台、2003年2台、2004年1台，调整为“1.3.2”计划，即2001年1台、2002年3台、2003年2台。过去至少需要“部省领导小组”才能做出的重大决策，公司董事会就果断地做出决定并得到有关各单位的支持。在大朝山工程建设中，公司认真执行董事会的决议并在管理工程项目中始终发挥主导作用，实现了工程建设投资省，工期短，质量好，施工安全，多项主体工程被评为优质工程的预期目标。创造了1997年8月开工，当年10月大江截流，其后48个月实现首台机组投产发电的奇迹。大朝山“1.3.2”发电计划的实施，使计划工期提前一年，实际工期提前了8个月。事实证明大朝山电站的投产发电，极大地缓解了云南电力供应的紧张局面，为西电东送和云南电网做出了实质性贡献。这一切是法人治理结构有效运作的结果，是企业行为的威力所在。

4.新观念，新思路，创建建设管理的新模式

彩云之南是中国水电建设体制改革的发祥地，从鲁布革的冲击，到漫湾模式，再到大朝山的制度，每个历史阶段都闪耀着时代的光彩。“鲁布革冲击”极大地冲击了传统的观念和施工企业自营建设体制，引入了“竞争机制”和“现代项目管理”的新概念；“漫湾模式”形成了以业主责任制、建设监理制和招标承包制为主要内容的建设管理体制初步框架，总结出了“部省合资”和“政府包干移民”的新经验。“大朝山制度”实现了企业治理由行政性企业治理向经济型公司治理的演进，这是水电建设体制改革的一次创新。

业内人士普遍认为，大朝山的项目法人负责制、招标承包制、建设监理制、合同管理水平、工程组织实施能力以及工程建设业绩都比漫湾上了一个台阶。这个台阶除包括经验、素质等方面的表现以外，从本质上讲是从计划经济的运作平台提升到市场经济的运作平台，从“部省领导小组”行政管理的组织架构跨越到“法人治理结构”治理公司的制度安排，其作用使公司员工观念发生了根本性转变，公司经营层和员工清楚地认识到，他们所负责的对象已不是国家或政府某部门，而是期待回报的投资方。维护股东利益是为了获取来自出资人追求利益最大化的强大动力，维护公司法人利益是为在激烈的市场竞争中做实、做强，实现公司可持续发展，从而在根本上维护出资人、经营层和员工的利益。大朝山的建设管理思路是“以市场为导向，以投资控制为着力点，以建管结合为主线，以电力经营为中心，以盈利为目的”，。新观念，新思路，创建了大朝山建设和管理的新模式。

5.建管结合的有益尝试

大朝山水电站是率先在全国实行厂网分开、建管结合、独立经营、自负盈亏的独立发电厂。这在电力体制改革前几年无疑是需要胆识和勇气的。大朝山公司实行建管结合，同时履行着工程建设和电力经营的双重管理职能。建管结合就是把两种不同流程的管理职能从传统的分离状态进行系统地整合并进行全过程统筹管理。其有益的尝试不仅实现了工程进展好，投资控制好的目标，而且使电厂的生产成功地跨越了“代管”过程，由一批自主培训的年轻人和业务骨干全面接管了投产机组。大朝山投产发电的第一年2002年就取得了安全运行350天，全年发电量为30.85亿kwh的佳绩。超额完成了董事会下达的19亿kwh的任务。截至今年7月底，大朝山电站又发电25.28亿kwh。

6.积极进取，努力开创电力经营的新局面

长期以来，电力行业的垄断经营造就了特殊经营模式。大朝山资本结构多元化的新体制与这种模式存在着不可避免的矛盾，这一矛盾给大朝山的电力经营带来了极大的困难和挑战。从工程开工的那一天，董事会就强调一定要克服重工程建设，轻经营管理的思想。在世纪之交的2000年，工程建设尚处在高峰期，公司经营层就开始考虑电力市场方面的问题，并部署了电价测算工作。2001年初，公司拿出了电价测算方案，并于4月报省计委。其间19个月经历了多次反复和变故，大朝山公司始终坚定不移地努力协调各方关系，不断地寻求省政府和省计委的理解和支持，在2002年11月26日国家计委批复了大朝山0.25元/度的电价。这是大朝山电力经营来之不易的成果。2002年大朝山公司虽然争取到相对合理的16亿kwh计划内电量，但也为此付出了15亿kwh计划外低电价电量的代价。大朝山公司在亏损中探索电力经营之道。市场问题、电力体制改革问题、政府定位问题及各企业间行为目标冲突问题日渐浮出水面，引起了人们的重视。2003年，电力供求日趋紧张，市场和政策环境对公司电力经营较为有利，政府在鼓励电源点多发电方面表现出主动，电力市场的监管工作也开始发挥作用。依法争取合理的计划内电量成为改善公司经营状况的重要目标。只要不断加强同政府及电网企业的互动，继续发扬不畏艰难、勇闯难关的企业精神，就一定能开创电力经营的新局面。
三、结束语

公司制企业的产生是企业制度发展史上的伟大创举，是企业制度为适应经济、社会和技术进步，不断自我完善的结果。公司治理、公司治理机构、公司治理主体，目前人们在对它们的认识和理解上，尚未形成一个普遍接受的标准。1997年党的“十五大”就国有企业的改革方向作了精辟的论述：按照产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学的要求，对国有企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。近年来有的学者又提出构建中国特色的经济型公司治理模式的设想，并提出其应基于三个体制平台：政企分开、党企分开、社企分离。实践证明，每个国家的不同企业在不同的发展阶段也应根据各自特点寻找最适合的治理构架。有幸的是大朝山在1994年就选择了现代企业制度，构建了公司法人治理结构，并进行了较为有效地运作，历史赋予它走在中国经济体制改革的前沿。在九年的实践和探索中，创造了文中所述的不少成功经验，也发现了前进中仍需要思考和改进的问题。大朝山水电有限责任公司没有停止前进，在董事会强有力的指导和督促下，随着公司工作重点的转移，积极而稳妥地推进着组织机构变革，并在“绩效考核”、“薪酬制度”等配套制度方面，在面对电力市场建立快速反应的财务经营系统等基础性工作方面下功夫。我们相信，只要公司继续保持昂扬向上的精神状态，保持开拓创新锐意进取的精神面貌，以“十六大”精神为指导，努力实践三个代表的重要思想，与时俱进，巩固和发展现代企业制度，大朝山的明天将更加美好。