国家电网公司提出了“一强三优”的战略思想，把供电服务提高到了战略高度，这无疑是符合市场经济要求和培育企业核心竞争力的需要。现行的电力营销体制基本上是计划经济的产物，按工种分工，每一个服务流程都由很多不同部门、班组来完成，推诿扯皮现象较为突出，协调工作量较大，难以对客户需求产生快速响应，不能适应服务优质的战略需要，服务流程优化显得尤为重要。业务流程再造与供电服务流程优化较为权威的业务流程再造（BPR，BusinessProcessRe-engineering）的定义是：以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的生产技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程再造不是简单的重组和优化，而是创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁”，是管理制度上的创新。曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来，更需要勇气和智慧。一个企业的管理水平决定了业务流程再造的应用程度。对一个刚刚走入市场的国有供电企业来说，应该勇于面对这种新的管理方法带来的挑战，不能完全用国际上市场化的管理方法“硬套”自己的业务流程。笔者所谈及的供电服务流程再造（或只能称作优化），并非上述标准意义上的业务流程再造，只是对现有供电服务流程的优化、改进或调整，即一般意义上的流程改变或调整，并没有对现有的整个供电企业业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”。供电企业业务流程再造的实施策略应用业务流程再造是提升企业管理水平的重要方法，根据企业特色找到合适的“再造”途径，是需要逐步探索的过程。对于供电企业来说，业务流程再造的实施策略应该是：先固化、后优化。即首先保留符合现代企业管理要求的业务流程，对那些不符合的，通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程初步满足企业现代化管理的基本要求；第二步，对业务流程进行优化，提升管理水平。采取这样的实施策略，既可防止出现盲目一刀切的倾向，也可以防止出现固守现有业务流程、管理和服务水平徘徊不前的局面。首先应该做的是供电服务流程优化工作。应广泛征询职工、客户意见，对所有的客户服务流程进行讨论和反思，能简化的就简化，只要一个部门能完成的决不让两个部门来做。举个例子，现有供电服务流程（省公司2003年下发）中，居民新装流程从“客户信息部受理申请→用电业务部勘察→客户信息部费用收取→计量管理部配表→用电业务部、配电管理部装表接电”共涉及到多个部门参与，只要一个部门不到位，很难完成《供电服务规范》规定为5个工作日接电的最低要求。在管理的角度上来说，像这样简单的业务根本不需要这样复杂的业务流程。但现有组织机构分工过于细化，从现有管理制度上为了互相监督又不允许交叉作业，改变现状只能从营销组织机构和职能重组入手。对于目前安徽省电力客户服务中心现有模式，笔者认为有必要对电力客户服务中心重新整合，按照用电营业工作的分类和特点，相对集中和归口，减少中间环节，撤销用电业务部、客户信息部，成立客户服务部，除装表接电等工作需其它部门配合以外，客户服务部基本能独立处理客户各种需求。客户服务部负责对客户新装增容、变更、咨询、查询、投诉举报等各种服务需求的集中受理、传递、跟踪及回访工作。客户服务的重点要发挥客户代表的作用，所有受理业务均应由客户代表受理，由客户代表对每笔业务进行传递、跟踪督办，直至抄表通知客户首次交费，真正做到“一口对外”。另一个重点应该是营销战略制定应整合和统一。近年来原国家电力公司、国家电网公司、省电力公司、各市公司各个层面、各个部门在营销方面都开展了一系列活动，但活动一结束，往往就束之高阁，很难进行常态运作和管理，花费了大量的人力物力，在客户服务中却形不成品牌，也难以产生实质性效果。以活动搞活动，一些短期行为没有发挥实效，反而引起基层职工、客户的不满意，认为是搞形式、走过场。存在问题的主要原因是对营销品牌战略的多头管理，缺乏整体性。对于营销战略制定部门也应该整合，有利于执行部门统一思想，严格落实。目前省内一些供电企业对供电服务流程优化作了一些尝试，像合肥供电公司重视客户服务质量和时限，不拘泥于原有业务流程的条条框框，对一些供电服务流程特别是新装、增容流程进行简化和再造，使得流程环节大为减少，送电时间明显提前。如“光明1 1”工程，把上述传统流程压缩到客户信息部一个部门完成，成功实现对居民散户新装在一个工作日内从申请到装表接电；“光明基建变”也实现了基建客户从申请到装设变压器、接电在三个工作日内完成，这对传统流程来说除了特事特办外基本上是不可能完成的。合肥供电公司结合“阳光动力工程”，对近年来开展的各类活动进行了整合、提炼和延伸，推出了“光明”8个服务品牌，即“光明1 1”（居民散户新装）、“光明110”（报修服务）、“光明基建变”（主要针对开发区招商引资）、“光明手拉手”（为大客户提供延伸服务、客户产权设备的有偿服务）、“光明三好施工队”（统一着装和统一品牌，为客户用电工程提供质量好、服务好、环保好三好施工）、“光明青年志愿者服务队”（主要针对弱势群体）、“光明直通车”（方便客户意见反馈、投诉等）、“光明行”（主要针对农电访村问户等）。这八个服务品牌涵盖了大客户与小客户的特色服务，也考虑到广大农民和社会弱势群体；既重视政府和社会监督，也重视企业自身发展。开展供电服务流程优化工作，应适应营销体制变革的需要，以提高客户满意率为核心指标，达到简化业务流程、提高办事效率和管理水平的目的。应学习业务流程再造的管理理论和方法，成立营销业务流程优化工作小组，对面向客户的所有业务流程，按照业务流程优化的理论和原则，对现有流程功能依据ASME（认证、咨询机构）标准进行描述，评价出各环节是否增值，找出各业务流程现状中存在的非增值或耽搁的步骤，以及结合计算机技术可以改进的内容；按照ESIA（清除、简化、整合、自动化）的原则，提出业务流程优化思路并将思路具体化，形成优化后的业务流程图，然后根据新的业务流程图进行组织机构设计和职能划分，新的组织机构一定不是一层对一层负责的垂直金字塔机构，而是扁平化的机构。由于组织机构扁平化和部门减少而带来的监督不够的问题，主要应考虑通过信息化手段来提高管理、服务过程的透明度、可控性，减少管理漏洞。营销服务工作是由一道道工序组成，每一道工序的工作质量都对业务、服务工作质量产生影响，如果没有一个专门的质量控制和考核部门，就难以形成有效的监督和控制，设立由独立的质量控制和考核部门也可有效地改善组织机构扁平化带来的监督不力的问题。应成立独立于营销部门之外的稽查机构，可隶属于电力营销部，也可独立于电力营销部直接对营销副总负责。稽查机构主要加强内部工作质量稽查，负责公司对用电营销内部工作流程、工作质量差错等进行定期不定期抽查考核，并负责客户的投诉、举报查处工作。业务流程再造是一个长期的动态过程，没有固定的模式，我们只有通过不断的学习，不断进行服务创新，才能满足客户不断增长的对供电服务需求，达到供需双赢的最终目的。